Felietony i lektury - JS Project

Amor fati

Problemy, błędy i porażki wydają się być normalnym zjawiskiem w świecie zarządzania projektami i w ... życiu. W praktyce do tego typu doświadczeń podchodzimy w bardzo nieracjonalny sposób: reagując silnymi negatywnymi emocjami, często wręcz złością, prowadzącymi do nieracjonalnych działań i zachowań. Sytuację pogarsza jeszcze kultura, w której żyjemy: kultura optymizmu i sukcesu. Jak więc można poradzić sobie z takim tradycyjnym podejściem do nieprzyjemnych doświadczeń związanych z trudnościami i porażkami? Sięgnijmy poza tradycyjne zarządzanie projektami do … filozofii stoickiej, w starożytności rozumianej jako sztuka życia. Jakie są więc jej rady w odniesieniu do problemów, błędów i porażek?

Pierwsza z nich związana jest z jednym z kluczowych pojęć stoicyzmu: wyobrażeniem. W swojej teorii emocji stoicyzm mówi, że źródłem emocji wcale nie jest samo zdarzenie - w naszym przypadku porażka, czy niepowodzenie - tylko nasze o nim wyobrażenie i nasza ocena. I dopiero to wyobrażenie jest źródłem emocji i późniejszych zachowań. Jak pisał Marek Aureliusz: „Wypadki zewnętrzne duszy nie dotykają. Wszelki niepokój jest skutkiem wewnętrznego sądu”. Przyjrzyjmy się więc tym naszym wyobrażeniom: zawsze możemy je zreinterpretować, zawsze też możemy dokonać innej ich interpretacji. Sztuka życia, to – wg Epikteta - sztuka zarządzania wyobrażeniami.

Można też - zamiast unikać tych negatywnych doświadczeń i wizualizować sukcesy – jak to sugerują współczesne podejścia związane z zapewnieniem sukcesu i szczęścia - zrobić coś zupełnie przeciwnego. Czyli ćwiczenie nazywane przez stoików premeditatio malorum – premedytacja zła. Wyobraźmy sobie wszelkie negatywne konsekwencje danego zdarzenia. Oswójmy się z nim, zamiast go unikać. I szybko okaże się, że wcale nie będą one takie straszne.

Kolejna stoicka rada: zrobienie ćwiczenia: zależne – niezależne. Czyli odróżnienie w analizowanej sytuacji tego, na co faktycznie mamy wpływ, od tego na co wpływu nie mamy. Wpływ zaś mamy jedynie na nasze myśli, wyobrażenia, oceny, na naszą postawę, decyzje, czy determinację. Na wszystko inne – rzeczy niezależne w koncepcji stoików – nie mamy żadnego wpływu. Raz jeszcze Marek Aureliusz: „Po co gniewać się na bieg wypadków. Nic ich to bowiem nie obchodzi”. Przy okazji tego ćwiczenia uświadomimy też sobie, że nasze wyobrażenia o posiadaniu kontroli nad światem i wydarzeniami – także mocno sugerowane przez współczesną kulturę – to zwykła iluzja i kłamstwo.

Wszystko to prowadzi nas do następnej metody: do stoickiej „pogodnej akceptacji” wydarzeń oraz dystansu do tego co dzieje się wokół nas. Pomocne może być tu inne stoickie ćwiczenie: perspektywa kosmiczna. To po prostu spojrzenie na zdarzenia z bardzo odległej, kosmicznej wręcz perspektywy, co pozwoli nadać im właściwy wymiar, a tym samym pomoże odpowiednio do nich podejść i na nie zareagować. Ważne, że mówimy tu o „akceptacji”, a nie o „rezygnacji”. W tym właśnie momencie „Co muszę zrobić” staje się u stoików „Co mam lub chcę zrobić”. Zawsze bowiem – mimo braku wpływu na elementy niezależne mam swobodę i oceny i decyzji, a są to rzeczy zależne.

Wejdźmy teraz na jeszcze wyższy poziom stoickiego radzenia sobie z porażkami i trudnościami. Po dokonaniu reinterpretacji zdarzenia powodującego emocje, po zaakceptowaniu tego, co się nam wydarzyło i po zrozumieniu, że wiele rzeczy, zwłaszcza tych, które oceniamy jako złe lub negatywne są poza naszą kontrolą, możemy zrobić tylko jedno. Po prostu polubić, lub wręcz pokochać rzeczy, które się nam przytrafiają. I w ten sposób wracamy do tytułu felietonu: „amor fati” – to: „kochaj los”.

Przewędrowaliśmy wraz ze stoikami od poznania źródeł emocji, poprzez nasze wyobrażenia, odróżnienie rzeczy zależnych od niezależnych, do pogodnej akceptacji i idei „amor fati”.  To wszystko pomoże nam radzić sobie z porażkami i trudnościami. Sam zresztą miałem ostatnio okazję się o tym przekonać.

Ale jest jeszcze coś. Seneka w tekście „O opatrzności” napisał: „to co wydaje się nieszczęściem, w rzeczywistości nieszczęściem nie jest (…)”. Oraz „wszystko to, co nas przejmuje lękiem i grozą, wychodzi na dobre właśnie tym ludziom, których spotyka”. Co to w praktyce oznacza? Teraz proponuję samodzielne studia filozoficzne. Zapraszam do lektury całego tekstu Seneki – kryje się w nim kolejne podejście do radzenia sobie z problemami i niepowodzeniami.

Stoicka filozofia i stoickie ćwiczenia jako jedna z metod radzenia sobie z projektowymi problemami, błędami i porażkami? A może nie tylko z projektowymi?

Felieton ukazał się w 21 nr Strefy PMI

Felietony i lektury - JS Project

OKR-y - książka "Measure What Matters", J. Doerr'a

Ukazała się książka Johna Doerr’a – jednego z najbardziej znanych propagatorów metody OKR, „człowieka, który wprowadził OKR do Google’a” - „Measure What Matters”. Miałem wobec niej spore oczekiwania, spodziewając się, że może będzie ona stanowić kompendium wiedzy o OKR-ach, zarówno w części metodyczno-biznesowej (po co są OKR-y, jak je tworzyć), jak i w części praktycznej (jak je stosować w praktyce).

Książka ma jednak zupełnie inny charakter niż się spodziewałem. Nie jest kompendium wiedzy, lecz zbiorem „opowieści” o zastosowaniach OKR-ów. Podzielona jest ona na 2 części oraz zbiór tzw. zasobów (ang. Resources). Część 1-sza opisuje przykłady stosowania OKR-ów w różnych firmach, i zawiera krótkie „opowieści” szefów tych firm, część 2-ga prezentuje zmiany w funkcjonowaniu firm wynikające z wprowadzenia OKR-ów. Zasoby to m.in. opis tzw. Google’s OKR Playbook, czy opis typowego cyklu OKR-owego (na jednej stronie).

Opisy firm i zastosowań metody OKR są bardzo ciekawe, niestety dość ogólne. Tym samym także kontekst zastosowania metody OKR jest zaprezentowany dość ogólnie. Brak jest też bliższego powiązania wyzwań biznesowych z konkretnymi OKR-ami. Dla zdecydowanej większości tych firm przedstawiony jest tylko jeden przykładowy OKR. A przecież największa wartość podejścia OKR-owego polega na tym, że w firmie powstaje cały system OKR-ów: na poziomie firmy, skorelowane „pionowo” z nimi OKR-y zespołów, czy działów, które w dodatku są między sobą skorelowane ”poziomo”. Niestety w książce znajdziemy głównie pojedyncze przykłady OKR-ów, tak jakby w całym tym podejściu chodziło o zdefiniowanie pojedynczych, „wolno stojących” OKR-ów, więc czytelnik nie za dużo dowie się o całym systemie powiązanych ze sobą OKR-ów w firmie.

Największe zastrzeżenia mam jednak do podawanych w książce przykładów OKR-ów. Znajdziemy w niej na przykład (strona 163) cel mierzalny (1 bilion godzin oglądalności na dzień), choć cele (ang. Objective) w metodzie OKR powinny być niemierzalne. A także cel dotyczący zlikwidowania malarii do 2040 roku (strona 132), choć cele w tej metodzie powinny być kwartalne, lub roczne. Również przykłady kluczowych rezultatów, czyli KR-ów są mocno dyskusyjne: większość z nich to KR-y dotyczące wytworzenia produktu, czyli KR „działaniowe” (activity-based KR). I tak jako KR-y wymienione są na przykład: stworzenie planu wycofania dotychczasowej technologii (strona 108), czy stworzenie modułu nauczania wykorzystania narzędzi wizualizacji. A przecież główna idea OKR-ów to zdefiniowanie mierzalnych, kluczowych rezultatów, stanowiących wartość biznesową, czyli tzw. Value-based OKR. Owszem można też stosować tzw. Activity-based OKR, jednak nie one są kwintesencją metody OKR. Przy braku wyjaśnień i komentarza nt. stosowania różnych typów KR-ów u czytelnika może więc powstać mylące wrażenie, że w zasadzie nie ma znaczenia, jakiego typu KR-y i kiedy mogą być tworzone i stosowane w metodzie OKR.

W książce znalazł się - w wersji nieco zmodyfikowanej - przykład „piłkarski” (strony 81-85), jaki oryginalnie znajdował się w prezentacji Doerra dla Google’a w 1999 roku. Niestety nie jest to dobry przykład podejścia do uzgadniania OKR-ów między poszczególnymi poziomami zarządzania, gdyż pokazuje czysto kaskadowe (tj. z góry na dół) podejście do celów, jak i przekładanie KR-u wyższego poziomu bezpośrednio na cel poziomu niższego. A przecież metoda OKR ma służyć uzgadnianiu, a nie narzucaniu celów z góry. A cele niższego poziomu wcale nie odpowiadają jeden-do-jednego KR-om poziomu wyższego. Choć w końcowej części opisu tego przykładu autor zwraca uwagę na te problemy, to jednak przykład wprowadza spore zamieszanie w rozumieniu uzgadniania OKR-ów.

Są też oczywiście całkiem dobre przykłady i celów i kluczowych rezultatów. Jednak jeśli czytelnik znajduje w tej samej książce i te dobre, jak i mylące przykłady, i w dodatku bez słowa komentarza i wyjaśnienia, to – jak sądzę – prowadzić to może do sporego zamieszania i konfuzji.

Najciekawsza – przynajmniej dla mnie – była część 2, prezentująca nowe środowisko pracy związane z właściwym wprowadzeniem OKR-ów w firmie. Znajdziemy w niej m.in. rozdziały o Continuous Performance Management, obejmującym rozmowy, feedback i docenianie, o odejściu od rocznych ocen oraz o tym, jak OKR-y kształtują kulturę organizacyjną.

Podsumowując: książka J.Doerr’a to zbiór ciekawych, choć często zbyt ogólnych opisów zastosowań metody OKR w rożnych, głównie małych, firmach. Brakuje w niej jednak precyzyjnego omówienia samych OKR-ów, a niektóre przykłady zarówno celów, jak i kluczowych rezultatów, zamiast wyjaśniać metodę, mogą powodować wątpliwości i niejasności.

Jeśli więc chcielibyście poznać metodę OKR, zobaczyć dobre przykłady celów i kluczowych rezultatów, a także poznać proces OKR-owy (czyli jak tworzyć, uzgadniać oraz przeglądać OKR-y), to polecam książkę o której pisałem na LinkedIn  (https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6426035699153272832/). Zapraszam też na jednodniowy warsztat OKR-y w praktyce, który prowadzimy wraz z Tomkiem Bieniasem.

Felietony i lektury - JS Project

Postanowienie noworoczne

Styczeń – miesiąc w którym piszę felieton, który właśnie czytacie – a zwłaszcza okolice Nowego Roku, to okres postanowień, planowania zmian w swoim życiu, także tym zawodowym. Tworzymy więc wizje, jak to zmienimy się w trakcie najbliższego roku, co osiągniemy, planujemy działania. A jakie są efekty tego wszystkiego?

Czytaj więcej...
Felietony i lektury - JS Project

Ćwiczenie z dialektyki

Pewnie znana jest Wam stara chińska opowieść o wieśniaku, któremu uciekł koń i który to wieśniak innym mieszkańcom wsi, którzy przyszli wyrazić mu współczucie, odpowiedział: „może to dobrze, a może to źle; zobaczymy”. A w dalszych epizodach tej opowieści, którą zresztą można ciągnąć w nieskończoność, a dotyczących różnych sytuacji życiowych – zarówno tych wydawałoby się na pierwszy rzut oka pozytywnych (jak to że koń wrócił i przyprowadził klacz), jak i tych wydawałoby się negatywnych (syn spadł z konia i złamał nogę)  - odpowiadał zawsze tak samo „Kto wie czy to dobrze, czy źle; zobaczymy”.

Czytaj więcej...
Felietony i lektury - JS Project

Czas jest tylko swój własny?

Początek Nowego Roku (felieton piszę w styczniu 2017) to zwykle czas na postanowienia typu: „ w tym roku zrobimy to, a także tamto”, jak  na przykład „zacznę biegać”, „przeczytam 26 książek”. 

Jak powiedział Kapelusznik do Alicji „Gdybyś znała czas tak dobrze, jak ja go znam (…) to nie gadałabyś, że on jest nasz! On jest tylko swój własny”.  Jak jednak spowodować, żeby czas był nasz? Jak znaleźć  czas na to wszystko co chcemy zrobić, w tym czas na realizację noworocznych postanowień?

Czytaj więcej...
Felietony i lektury - JS Project

Dlaczego to, czego nie widać ma największe znaczenie

W swojej praktyce zawodowej bardzo często spotykam się z następującym oczekiwaniem drugiej strony (klientów): daj nam/mi dobre praktyki, metody i techniki, które sprawdziły się w innych firmach podobnej branży, względnie takie, jakie wymienione są w standardach i/lub metodykach zarządzania projektami. Czyli dostarczcie receptę, której zastosowanie pozwoli na osiągnięcie oczekiwanego stanu.

Czytaj więcej...
Felietony i lektury - JS Project

Jesień lidera

Tytuł felietonu chyba natychmiast skojarzy się Wam ze znaną książką Garcii Marqueza „Jesień patriarchy”, opowiadającą losy ostatnich lat południowo-amerykańskiego przywódcy. I właśnie moja podróż, po jednym z krajów drugiej półkuli, w tym także podróż po historii tego kraju i jego lidera stała się źródłem refleksji nad „jesienią” lidera, nad próbą odpowiedzi na pytania: co naprawdę zostaje po liderze, gdy on odchodzi z firmy, z projektu, z kraju? Czy i jak można poznać, czy odniósł on sukces?

Czytaj więcej...
Felietony i lektury - JS Project

Turkusowa firma, czerwono-pomarańczowi menedżerowie

„I had a dream”. Przed paru laty zamarzyła mi się zupełnie inna firma, taka bez formalnej hierarchii, bez menedżerów, bez „gierek”, polityki i psychopatów. Taka, w której „wszyscy jesteśmy menedżerami”, w której skutecznie funkcjonują samo-organizujące się zespoły, a dominującym paradygmatem zarządzania jest partnerstwo i rozproszone przywództwo. A sny mają to do siebie, że czasem niespodziewanie się spełniają. Poznałem bowiem ostatnio kilka firm oraz ich liderów – zarówno zagranicznych, jak i polskich - funkcjonujących w duchu tego nowego paradygmatu zarządzania. Zresztą sam stosuję w swojej małej organizacji niektóre z tych idei i technik, jak i promuję je w ramach prowadzonych projektów transformacyjnych i warsztatów, a także pisząc o nich (zobaczcie np. „Zwinne przywództwo, czyli Management 3.0”, w 3-cim numerze Strefy PMI z grudnia 2013 roku).

Czytaj więcej...
Felietony i lektury - JS Project

Na polu minowym, czyli transformacja zarządzania projektami w firmie

Zarządzanie projektami to nie tylko zarządzanie pojedynczym projektem, programem, czy portfelem projektów. Coraz częściej w ramach szeroko rozumianego zarządzania projektami prowadzona jest transformacja całej organizacji, której celem jest uzyskanie korzyści biznesowych poprzez wprowadzenie profesjonalnego zarządzania projektami, np. elementów podejść zwinnych, czyli Agile. Taki projekt transformacji jest zwykle bardzo interesujący, ale też niezwykle niebezpieczny. Jest on jak chodzenie po polu minowym: można naprawdę łatwo … wylecieć w powietrze.

Czytaj więcej...
Felietony i lektury - JS Project

Multitasking - Wróg publiczny numer jeden

We współczesnym środowisku biznesowym i środowisku projektowym dzieje się bardzo dużo: wiele zadań, wiele tematów, mnóstwo decyzji do natychmiastowego podjęcia. Żyjemy w kulturze pośpiechu i nadmiaru; jesteśmy atakowani informacjami ze wszystkich stron. A do tego dochodzi jeszcze współczesna technologia i związane z nią różnego rodzaju narzędzia, jak Twitter, komunikatory, sms-y, itd. Jak więc sobie radzić w tych naszych czasach z nadmiarem zadań i nadmiarem informacji? Jakie kompetencje są niezbędne by przetrwać w tych burzliwych czasach?

Czytaj więcej...
Felietony i lektury - JS Project

Lektury na wakacje

Mamy okres wakacyjny, więc pewnie będziecie mieli trochę więcej czasu i oddechu od bieżącej pracy. Jak wykorzystać ten wolny czas? A może zagłębić się w lekturę inspirujących książek?

Gorąco polecam poniższe pozycje.

Czytaj więcej...
Felietony i lektury - JS Project

Tu i teraz

Parę lat temu jechałem z lotniska w Szanghaju do centrum szybką kolejką. Bardzo szybką, gdyż na krótkim odcinku rozpędzała się do 430 km/godz. Ta krótka podróż to jakby metafora naszych czasów, a także metafora naszych projektów.

Cele i ich osiąganie, nowe cele, produktywność, wielozadaniowość, utylizacja zasobów – to wszystko towarzyszy nam na co dzień w biznesie i … projektach. A dodatkowo towarzyszą nam nadmiar: informacji, słów wypowiadanych, maili, esemesów i telefonów, a także zmienność i płynność (jak określa nasze czasy Zygmunt Bauman). Zdobywamy nowe cele, nowe gadgety, pędzimy, pędzimy, pędzimy.

Czytaj więcej...

Znajdź nas na Facebooku!