Dlaczego to, czego nie widać ma największe znaczenie

Dlaczego to, czego nie widać ma największe znaczenie - JS Project

W swojej praktyce zawodowej bardzo często spotykam się z następującym oczekiwaniem drugiej strony (klientów): daj nam/mi dobre praktyki, metody i techniki, które sprawdziły się w innych firmach podobnej branży, względnie takie, jakie wymienione są w standardach i/lub metodykach zarządzania projektami. Czyli dostarczcie receptę, której zastosowanie pozwoli na osiągnięcie oczekiwanego stanu.

 

Jak piszą Jeffrey Pfeffer i Robert Sutton w książce “Hard Facts”: „People copy the most visible, obvious, and frequently least important practices”. Kopiują to … co widać. Może to być na przykład codzienne spotkanie, tablica kanban, tradycyjny harmonogram projektu, czy też MBO. I co się okazuje: gdzie indziej ta praktyka działa, przynosi rezultaty. A u nas? U nas … niekoniecznie.

Czegoś więc brakuje – czego? Brakuje dwóch elementów, elementów, których …  nie widać.

Pierwszy z tych elementów związany jest z metaforą góry lodowej. Powyżej poziomu morza widać jej czubek, a tym czubkiem są właśnie praktyki, metody, czy techniki. Tylko, że ten wierzchołek góry lodowej kryje pod powierzchnią nieco niżej: pryncypia, które przy pomocy tych praktyk chcemy zrealizować, a jeszcze niżej wartości, określające dlaczego robimy to, co robimy.

Jeśli chcę stosować praktykę wizualizacji, czyli np. tablicę kanbanową, czy Scrumową, to na poziomie pryncypiów chodzi mi o transparentność, i powszechną dostępność informacji projektowych, natomiast wartością której chcę się trzymać i którą chcę budować jest zaufanie oraz ciągłe doskonalenie wynikające z tego, że „problemy biją po oczach”.

Co jednak się dzieje, jeśli wprowadzam praktyki albo bez odwołania się do pryncypiów i wartości, albo też, gdy istniejące wartości firmy, lub zespołu nie są w ogóle skorelowane z tymi praktykami? Prosty przykład: wprowadzamy metody pracy zespołowej i szereg związanych z nimi praktyk. A jednocześnie nasza organizacja promuje i premiuje indywidualne osiągnięcia członków zespołu. Który element będzie silniejszy? Odpowiedź jest prosta: „culture eats strategy for breakfast”, a nawet gorzej „culture eats everything for breakfast”. I dlatego te “najlepsze praktyki” zostaną szybko odłożone do lamusa.

Pierwszy element, którego nie widać, to wartości i zasady firmy, czy zespołu, które muszą być skorelowane z wprowadzanymi praktykami.

Czego jeszcze brakuje, o czym zbyt często zapominamy wprowadzając te „najlepsze praktyki”?

Zapominamy o tym, że te „najlepsze praktyki” zadziałały w konkretnym kontekście zespołu, czy firmy. A w opisach tych praktyk tego kontekstu najczęściej brakuje. Niestety także konsultanci idą „na skróty” zapominając o kontekście. 

Na ten kontekst składają się m.in. struktura organizacyjna, konkretni ludzie ze swoimi nawykami i przyzwyczajeniami, ich cele, dostępne zasoby i środki oraz ograniczenia wpływające na pracę. Faktycznie więc „Projects fail due to the context, not content”. I tak samo jest z praktykami, nawet najlepszymi.

Dlatego też patrzcie uważnie, a zobaczycie to, czego nie widać, czyli wartości i pryncypia z jednej strony oraz kontekst z drugiej. I nie dajcie się zwieść plakatom z wartościami, jakie często można napotkać w firmowych salach konferencyjnych i gabinetach, ani też szczegółowo zdefiniowanym rolom i obowiązkom, oraz formalnym celom i dostępnym – pozornie - środkom.

Bo chodzi o rzeczywiste wartości i pryncypia i rzeczywiste cele i dostępne środki. A one - chociaż ich nie widać  - w praktyce mają największe znaczenie.

 

Felieton zamieszczony w 13 numerze Strefy PMI

Znajdź nas na Facebooku!