Pewnie znana jest Wam stara chińska opowieść o wieśniaku, któremu uciekł koń i który to wieśniak innym mieszkańcom wsi, którzy przyszli wyrazić mu współczucie, odpowiedział: „może to dobrze, a może to źle; zobaczymy”. A w dalszych epizodach tej opowieści, którą zresztą można ciągnąć w nieskończoność, a dotyczących różnych sytuacji życiowych – zarówno tych wydawałoby się na pierwszy rzut oka pozytywnych (jak to że koń wrócił i przyprowadził klacz), jak i tych wydawałoby się negatywnych (syn spadł z konia i złamał nogę) - odpowiadał zawsze tak samo „Kto wie czy to dobrze, czy źle; zobaczymy”.
Opowieść ta reprezentuje specyficzny typ myślenia o świecie i otaczającej nas rzeczywistości – myślenie dialektyczne.
Zaraz, zaraz – powiecie. Po pierwsze o co chodzi z tym myśleniem dialektycznym; po drugie; a jaki ma ono związek z zarządzaniem i zarządzaniem projektami? Przecież czytam „Strefę PMI” a nie pismo z opowieściami Wschodu.
Odpowiedź na pierwsze z tych pytań będzie – jak sądzę – także odpowiedzią na drugie z nich.
Myślenie dialektyczne, bardzo charakterystyczne dla ludzi Wschodu, opiera się na trzech następujących refleksjach dotyczących otaczającego nas świata. Po pierwsze rzeczywistość i życie to ciągła zmiana, a coś co dzisiaj jest prawdziwe niedługo może stać się fałszem. Po drugie: u podłoża zmiany leżą sprzeczności (zasada yin-yang). I ponieważ zmiana jest stała, to nie należy niczego innego oczekiwać od sprzeczności: też będą zmienne. I po trzecie: rzeczywistość to system wzajemnie powiązanych ze sobą elementów; patrzmy więc i na całość i na powiązania jej elementów.
I co? Łatwo jest podpisać się pod powyższymi stwierdzeniami? Podejrzewam, że chyba nie. Przecież wszyscy na Zachodzie jesteśmy wychowani w kulturze i myśleniu opartych na arystotelesowskiej logice: zasadzie albo – albo (albo jedno jest prawdziwe, albo to drugie) i zasadzie wyłączonego środka (wszystko albo jest, albo nie jest i nie ma nic pośrodku). I stosujemy to podejście powszechnie, także w zarządzaniu i w projektach. PMBOK® Guide albo PRINCE2, Scrum albo Kanban, planowanie versus zwinność, „ten projekt to totalna porażka” – to kilka najprostszych przykładów tego podejścia. Tylko, czy faktycznie pasuje ono do tego środowiska? Czy przypadkiem właśnie myślenie dialektyczne nie jest bardziej dopasowane do środowiska projektów, do środowiska współczesnego biznesu?
Sam projekt i także projekt w jego środowisku to naprawdę cały system, w którym poszczególne elementy (członkowie zespołu, inni interesariusze, technologia, systemy IT istniejące i wdrażane) są ściśle powiązane ze sobą (trzeci punkt myślenia dialektycznego). Przecież podejście zwinne (Agile) rozwinęło się w odpowiedzi na konieczność radzenia sobie z ciągłymi zmianami (punkt drugi). A rzeczywistość projektowa to przecież ciągła zmiana (punkt pierwszy) - nieprawdaż ?
I jeśli bliżej przyjrzymy się myśleniu dialektycznemu, to szybko wyciągniemy szereg wniosków praktycznych dotyczących i zarządzania projektami i ... naszego życia. Jeśli wszystko w projekcie – i w życiu – się zmienia, to powinniśmy zwracać większą uwagę na relacje i na kontekst – na okoliczności danego zdarzenia. Unikniemy dzięki temu tzw. podstawowego błędu atrybucji: typowej dla ludzi Zachodu skłonności do patrzenia na ludzi przez pryzmat ich cech, i nie uwzględniania kontekstu zdarzenia. No tak: prawdą jest stwierdzenie „projects fail due to context, not content” – pewnie wiele razy się o tym przekonaliście. Może też trzeba poszukać “drogi środka” (jak to robią Chińczycy). Czyli uznać, że sytuacja, człowiek, świat nie jest czarno-biały , że może być „coś po środku”. I nie stosować myślenia „albo – albo”, lecz myślenie „i – i”. Pamiętajmy też, że przeciwieństwa mogą się uzupełniać i prowadzić do lepszego zrozumienia otaczającej nas rzeczywistości. I jeszcze moja osobista refleksja: w świecie projektów, w świecie zarządzania, gdzie chodzi przede wszystkim o ludzi i relacje z nimi i między nimi (pamiętacie ze Peter Drucker mawiał: „Management is about human beings”) myślenie dialektyczne może być bardziej pomocne, bardziej przydatne liderowi, kierownikowi projektu, czy menedżerowi niż logika.
Jak przestawić się na myślenie dialektyczne, nie zapominając jednak o myśleniu logicznym – aha: mamy kolejny przykład myślenia dialektycznego: zasadę „i – i”, zgodnie z podejściem yin – yang, to temat na odrębny felieton, albo na … książkę.
Już więc pewnie wiecie, co odpowiedziałem na uwagę jednego z moich przyjaciół „idziesz do szpitala? współczuję”. „Może to dobrze, a może to źle - zobaczymy”.
