Środowisko VUCA wymaga systemowego, całościowego spojrzenia na działania projektowe, czyli na zbiór projektów. Także obecna praktyka zarządzania projektami w wielu firmach dotyczy nie zarządzania jednym projektem, lecz zarządzania wieloma projektami w skali całej organizacji. Trudno spotkać też organizację, która realizowałaby pojedynczy projekt, lub pojedyncze projekty rozłożone w czasie.

W praktyce oznacza to, że nastąpiło przejście od zarządzania jednym projektem do zarządzania zbiorem projektów (w dalszej części tekstu nazywanego: Systemem Zrządzania Projektami). Podsumowanie tego przejścia przedstawione jest w poniższej tabeli:

Porównanie zarządzania jednym projektem i systemu zarządzania projektami.

Praktyka zarządzania SZP, a nie pojedynczym projektem, ma istotne konsekwencje zarówno dla filozofii patrzenia na biznes projektowy w organizacji, jak i na konkretne techniki i metody zarządzania pojedynczym projektem. W szczególności ma także istotne konsekwencje dla następujących zagadnień biznesowo-organizacyjnych.

Po pierwsze: projekty służą celom biznesowym organizacji, często wręcz powiązane są z jej celami strategicznymi. Dlatego też rozpatrywanie projektu jako samodzielnego „bytu”, bez kontekstu celów biznesowych całej organizacji lub celów jej działów prowadzi w praktyce do realizacji projektów nieuzasadnionych biznesowo. Stąd też konieczność całościowego patrzenia na projekty (a nie na pojedynczy projekt) i przede wszystkim na powiązanie projektu/projektów ze strategią i celami organizacji. Wymaga to integracji tradycyjnego zarządzania portfelem projektów (ZPP) z zarządzaniem poszczególnymi projektami, w szczególności:

- powiązanie celów projektu z celami biznesowymi i/lub rozwojowymi firmy

- wyboru – na podstawie kryteriów zdefiniowanych na poziomie firmy - projektu do realizacji przy uwzględnieniu innych – konkurujących o zasoby projektów

- ograniczenia liczby uruchamianych i realizowanych projektów firmy lub działu (obszaru biznesowego) do możliwości realizacyjnych (zasobów)

Konsekwencje w/w podejścia i obecnej praktyki dla nauki zarządzania projektem/projektami to m.in.:

- zmiana podejścia do procesów inicjowania projektu opisanych np. w PMBOK^® Guide 6th Edition, czy metodyce PRINCE2.

- konieczność zidentyfikowania/opracowania metod określania limitów prac w toku (ang. WIP Limit) na poziomie projektów (a nie pojedynczych zadań, realizowanych przez pracowników) dla uniknięcia zjawiska tzw. złej wielozadaniowości na poziomie projektów, prowadzącej do przerywania projektów, chaosu i niezadowolenia osób pracujących w projektach.

Po drugie zarządzanie SZP ma wpływ na podejście do kompetencji w obszarze ZP/ZPP. Rozszerzenie podejścia projektowego o zagadnienia biznesowe, związane z wyborem projektów oraz ich monitorowanie w kontekście portfela, wymaga z jednej strony nabycia wiedzy z ZP przez dyrektorów i menedżerów biznesowych, w tym menedżerów funkcjonalnych, z drugiej zaś strony rozszerzania wiedzy kierowników projektów, kierowników zespołów projektowych, a także członków zespołów projektowych o zagadnienia biznesowe oraz o rozumienie kontekstu biznesowego realizowanych projektów. Aktualnie zarówno praktyka, jak nauka zarządzania projektami skupiają swoją uwagę na kompetencjach kierowników projektów dotyczących przede wszystkim zarządzania projektami, uzupełniając ją w ostatnich latach o aspekty przywództwa, czy wątki strategiczne jak np., przedstawia to koncepcja PMI nazywana Talent Triangle.

Po trzecie: systemowe, całościowe spojrzenie na biznes projektowy (czyli na SZP) niezbędne w środowiska VUCA wymaga uwzględnienia w coraz większym stopniu kontekstu wewnętrznego konkretnej organizacji, jak i kontekstu zewnętrznego, np. warunków biznesowych, politycznych, czy kulturowych. Próbą idącą w tę stronę jest np. opisanie w PMBOK^® Guide tzw. organizacyjnych zasobów procesowych oraz czynników środowiskowych przedsiębiorstwa (ang. OPA Organizational Process Assests oraz EEF - Enterprise Environmental Factors) oraz ich uwzględnienie jako wejścia i wyjścia w procesach zarządzania projektami. Na podstawie moich wieloletnich doświadczeń mogę stwierdzić, że w tym punkcie istnieją duże możliwości poprawy i udoskonalenia zarówno po stronie praktyki, jak i po stronie nauki zarządzania projektami. Po stronie praktyki często spotykam się ze zjawiskiem bezkrytycznego kopiowania podejść i technik zarządzania projektem, a nawet ZPP, które zostały zastosowane – z mniejszym, lub większym powodzeniem – w konkretnym kontekście organizacji (opisanym np. przez jej kulturę, wcześniejsze doświadczenia projektowe, kadrę zarządzającą i jej podejście do zarządzania, wiedzę i doświadczenie kierownika projektu oraz członków zespołu projektowego). Natomiast po stronie nauki zarządzania projektami stosunkowo rzadko można znaleźć konkretne wskazówki dotyczące dostosowania metod i technik zarządzania projektami do konkretnego kontekstu. Metodyka PRINCE2 zwraca na przykład uwagę na możliwości takiego dopasowania, nie podając już jednak konkretnych zaleceń i wskazówek. Dopiero najnowsza - szósta – edycja PMBOK^® Guide uwzględniła możliwości dopasowania przy opisie poszczególnych obszarów wiedzy.

Nadal zainteresowani? Kolejny tekst cyklu, tym razem poświęcony kierownikowi projektu w roli lidera oraz samoorganizującemu się zespołowi już wkrótce.

Informacje o kolejnych tekstach cyklu będą pojawiać się na moim profilu na IN. Ciekaw jestem bardzo Waszych refleksji, uwag i komentarzy.