OKR, Przywództwo, Samoorganizacja

Metoda OKR (Objective Key Results) od kilku lat zdobywa coraz większą popularność jako metoda zarządzania celami zarówno rozwojowym, tj. zmieniającymi status quo w firmie, jak i celami produktowymi. Niestety jednak bardzo często jest ona stosowana wg podejścia „by the book”, w sposób zbyt dogmatyczny, trzymający się kilku prostych zasad i wskazówek które przekazują „pionierzy” tej metody i które można znaleźć w licznych publikacjach internetowych, jak i książkach.

Metoda OKR (Objective Key Results) od kilku lat zdobywa coraz większą popularność jako metoda zarządzania celami zarówno rozwojowymi, tj. zmieniającymi status quo w firmie, jak i celami produktowymi. Niestety jednak bardzo często jest ona stosowana wg podejścia „by the book”, w sposób zbyt dogmatyczny, trzymający się jedynie kilku zbyt prostych zasad i wskazówek przekazywanych przez „pionierów” tej metody.

Dlaczego Zwinne Przywództwo?

Świat zmienia się coraz szybciej. Żyjemy teraz w świecie opisywanym przez akronim VUCA (Vulnerability, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Zmienić się też musi sposób zarządzania firmami i zespołami.

W świecie określanym akronimem VUCA:

• Volatility (zmienność),
• Uncertainty (niepewność),
• Complexity (złożoność),
• Ambiguity (niejednoznaczność).

funkcjonowanie i utrzymanie firmy na rynku zależy przede wszystkim od zdolności i umiejętności firmy do adaptacji do zachodzących zmian, umiejętności rozwoju w konkurencyjnym środowisku, uczenia się i od szybkiego dostarczania wartości klientom. To jednak tylko jedna strona medalu.

Pamiętacie jeden z cytatów o Kubusiu Puchatku: „Im bardziej Puchatek zaglądał do środka, tym bardziej Prosiaczka tam nie było”. Aktualny stan mojej przygody z OKR-ami mogę  podsumować parafrazą powyższego cytatu: „Im bardziej zajmuję się OKR-ami, tym bardziej odkrywam w nich dodatkowe elementy i inspiracje”.

Obserwuję świat zarządzania od blisko 25 lat i coraz bardziej zaczyna mi on przypominać świat mody: świat z nowymi kreacjami, kolorami i trendami; świat z przymiotnikami „modne”, „niemodne”, passe, itp. W świecie zarządzania poznaliśmy wiele takich mód: było już TQM, reengineering procesów, MBO, Six Sigma, itd. Dwie ostatnie „mody” w zarządzaniu to Agile i turkusowa firma. Tak jak niedawno głównym pytaniem było: „czy jesteście – jako firma – Agile?”, tak teraz jest nim: „Czy Twoja firma jest już turkusowa?”.

Przywództwo to przede wszystkim ustalanie celów oraz wartości. O ile jednak ustalanie celów jest już powszechną praktyką, to z wartościami mamy poważne problemy.

Pierwszy problem dotyczy rozumienia wartości: o czym tak naprawdę mówimy?  Dla mnie wartości to odpowiedzi na takie pytania, jak: co mnie napędza, jakim człowiekiem pragnę być?  Co jest dla mnie najważniejsze? Dlaczego robię, to co robię? Te same pytania można zadać w środowisku biznesowym, w odniesieniu do firmy, czy zespołu: czym kierujemy się – w swoich działaniach i zachowaniach – jako zespół? Na czym nam najbardziej zależy? Dlaczego robimy – jako zespół – to co robimy?

Nasz nowy, jednodniowy warsztat „Zarządzanie przez wartości - jak spowodować, by wartości kierowały zachowaniami i działaniami zespołu” w interaktywnym, przyjaznym i inspiracyjnym środowisku pracy i współpracy - dostarczy uczestnikom idee i praktykę, wymianę myśli i doświadczeń oraz praktyczne przykłady z innych firm, dotyczące identyfikowania i opisywania wspólnych wartości zespołu oraz ich wprowadzania w życie zespołu i utrzymywania lub adaptowania do nowych sytuacji.

Już boję się otworzyć lodówkę, by nie wyskoczyła z niej turkusowa firma. Żartuję: to jeszcze nie grozi. Faktem jest jednak, że obserwujemy wzmożone zainteresowanie turkusem (TF). W ubiegłym roku uczestniczyłem w konferencji „Firma z duszą” nt. TF, także na jednej z konferencji organizowanych w Polsce przez PMI pojawiła się ścieżka dotycząca samoorganizacji i firm „funkcjonujących inaczej”. Na Facebook’u istnieje grupa „W drodze do turkusu”.

Why managers love amber and orange? czyli dlaczego menedżerowie tak trudno przekonują się do samoorganizacji.

Doświadczenie pokazuje, że podejście i sposób myślenia kadry kierowniczej, menedżerów oraz właścicieli firm jest kluczowym warunkiem stworzenia zwinnej - "turkusowej" organizacji bazującej na samoorganizacji pracowników i zespołów. Metafora z kolorami opisana przez Frederica Laloux w książce "Pracować inaczej" opisuje fazy  ewolucji firm i organizacji w kierunku organizacji "zielonej" (empowerment, sterowanie wartościami)  i "turkusowej" bazującej na samoorganizacji. Moje doświadczenia z pracy w kilku organizacjach pokazują, że większość menedżerów i liderów pozostaje nadal na "czerwonym", "bursztynowym" lub "pomarańczowym" poziomie ewolucji, uniemożliwiając tym samym transformację firmy w stronę zwinności i "turkusu".

Inaugurujemy na blogu tematykę zastosowań praktyk Management 3.0 i samoorganizacji.

Pierwszym tekstem jest opowieść Piotra Medyńskiego z ISOLUTION Sp. z o.o. o jego doświadczeniach w tworzeniu świadomych i odpowiedzialnych zespołów projektowych.