Już boję się otworzyć lodówkę, by nie wyskoczyła z niej turkusowa firma. Żartuję: to jeszcze nie grozi. Faktem jest jednak, że obserwujemy wzmożone zainteresowanie turkusem (TF). W ubiegłym roku uczestniczyłem w konferencji „Firma z duszą” nt. TF, także na jednej z konferencji organizowanych w Polsce przez PMI pojawiła się ścieżka dotycząca samoorganizacji i firm „funkcjonujących inaczej”. Na Facebook’u istnieje grupa „W drodze do turkusu”.

Powiecie z pewnością, że to dobrze, gdy do zarządzania przychodzi nowe: nowe koncepcje, metody i praktyki związane z samoorganizacją, płaskimi strukturami i ewentualną eliminacją lub ograniczeniem roli menedżerów.  Dobrze, gdy „stare” praktyki typu struktury hierarchiczne, czy podejście „command & control” odchodzą do lamusa. Powiecie, że już słychać „śpiew przyszłości” i że widmo turkusu krąży nad światem biznesu.

Już niedługo pozytywna odpowiedź na pytanie „Czy Twoja firma jest już turkusowa?” stanie się wyznacznikiem postępu.

Ja jednak wzorem Ellayahu Goldratta zadam w tym momencie pytanie „Czyżby?”.  Czyżby naprawdę firmy miały stać się turkusowe, a te tradycyjne „czerwone”, pomarańczowe, czy nawet zielone (trzymając się klasyfikacji Fredricka Laloux) zginą w mrokach dziejów, gdzieś w drodze do turkusu?

Zanim odpowiem na powyższe pytanie szybkie wspomnienie z przeszłości. Jakiś czas temu takim hasłem „wytrychem” stało się słowo Agile. Agile miał być panaceum na różne bolączki najpierw wytwarzania oprogramowania, a później także na niemal wszystkie bolączki projektowe. „Bądźmy agile”. „Czy Twoja firma, zespół lub projekt – podstawcie tutaj co chcecie – jest już Agile?” Te zdania słyszałem wielokrotnie na przestrzeni ostatnich kilku lat.

Tyle, że …  spójrzcie jakie są rezultaty tego agile’a. Owszem niektóre firmy i/lub zespoły przestawiły się na inne, bardziej zwinne podejście i odniosły sukces, niektóre nadal są w trakcie „agile transformation”.  Jeszcze inne zaś nie odniosły sukcesu, a agile nie przyniósł spodziewanych korzyści biznesowych.

To teraz proponuję małe ćwiczenie. Zastąpcie w akapicie zaczynającym się od frazy „Zanim odpowiem na powyższe pytanie …” słowo „agile”, słowem „turkus”. I wtedy „będziemy w domu” – w którym „turkus” będziemy traktowali jako – kolejne panaceum na – niemal – wszystkie bolączki współczesnych firm i świata biznesu. Bo właśnie moja główna obawa i niepokój związany z aktualną modą na turkus dotyczy szermowania hasłem „turkus” bez  zrozumienia o co w istocie chodzi w tej i oczywiście w innych bliźniaczych podejściach lub podobnych podejściach, jak choćby: Management 3.0, holakracja, socjokracja 3.0, radical management, przywództwo 5-tego stopnia, itd.  A także tego, że uproszczone spojrzenie na firmy i organizacje, bez uwzględnienia choćby takiego „drobiazgu” jak kontekst i środowisko biznesowe może doprowadzić raczej do negatywnych efektów, niż spodziewanych korzyści biznesowych i korzyści „miękkich” związanych na przykład ze wzrostem zadowolenia pracowników i ich zaangażowania.

Dlaczego więc postawiłem pytanie „czyżby?” i dlaczego uważam, że turkusowa firma nie istnieje i … nie będzie istnieć?

Po pierwsze dlatego, że nie chodzi naprawdę o to, by firma stała się firmą turkusową (cokolwiek byłoby przez to pojęcie rozumiane). W czasach definiowanych przez akronim VUCA (….) chodzi przede wszystkim o efekty biznesowe, o elastyczność, zwinność (agility) i dopasowanie się do zmieniających się w bardzo szybkim tempie warunków i otoczenia, a więc systemu, w którym funkcjonują firmy, organizacje i zespoły. Nie chodzi więc – moim zdaniem - o turkus; chodzi o to by we współczesnych warunkach biznesowych znaleźć , a następnie stosować i stale dopasowywać taki model biznesowy, który w danej sytuacji i kontekście będzie najbardziej efektywny i skuteczny. Kluczem jest tu słowo „kontekst”, od którego zależy jakie rozwiązanie okaże się najbardziej dostosowane do tego zmieniającego się kontekstu.

Po drugie dlatego że elementy turkusu nie są binarne: występują, lub nie występują. Powinniśmy przecież mówić o pewnej skali, np. skali w odniesieniu do samoorganizacji i delegowania uprawnień decyzyjnych. W podejściu Management 3.0 taka skala ma 7 stopni: od … do ….. Na jednym końcu skali (poziom 1) to menedżer podejmuje decyzje, bo kontekst, którego dotyczy decyzja wskazuje, że będzie najefektywniejsze podejście, na drugim końcu skali (poziom 7) to zespół samodzielnie podejmuje decyzje, bo – ze względu na kontekst, np. obszar decyzyjny, poziom dojrzałości zespołu, itp. jest to najefektywniejsze. I takie właśnie podejście (skala) ma moim zdaniem olbrzymi sens. Przyjmując, że jednym z aspektów turkusu jest samoorganizacja, z powyższego wynika, że w odniesieniu do samoorganizacji nie możemy powiedzieć, że „jesteśmy turkusowi, lub nie”.  Jesteśmy w danym momencie w konkretnym miejscu na tej skali. A jutro? Jutro możemy być w całkiem innym miejscu, gdyż jutro na pewno (w świecie VUCA) zmieni się ten kontekst.

Po trzecie wreszcie powyższa skala (w tej, lub innej postaci) może być zastosowana w odniesieniu do różnych aspektów funkcjonowania i zarządzania firmą, jej częścią, a także zespołem.  Do tych innych aspektów należą przykładowo:

• Cele i wartości firmy
• Struktura organizacyjna
• Budowanie zespołów
• Przywództwo

Dla każdego z powyższych aspektów można zastosować powyżej przedstawioną (lub nieco inną) skalę. W każdym z tych aspektów możemy być bardziej lub mniej scentralizowani, zhierarchizowani, nastawieni albo na realizację, albo na innowacje, na specjalizacje, albo generalizację.

Nigdy zaś nie mogę powiedzieć, że jestem „turkusowy”, czyli całkowicie samo-zorganizowany.

Po czwarte warto uwzględnić także poziomy decyzyjne, takie jak poziom firmy, poziom części firmy (np. działu) oraz poziom zespołu. Inaczej sytuacja może wyglądać na poziomie jednego zespołu, a inaczej na poziomie drugiego. Na poziomie firmy pewne aspekty samoorganizacji mogą być na innym poziomie, niż te same aspekty na poziomie zespołu.

„Turkusowa organizacja?” A o czym naprawdę mówimy? O którym poziomie organizacji: o firmie, dziale (którym), zespole (którym)? O którym aspekcie zarządzania (o ustalaniu celów, czy o strukturze organizacyjnej?)? O którym miejscu na 7-mio stopniowej skali (o „1”, „4”, czy „7”)?

Dopiero wtedy gdy odpowiemy na powyższe pytania i gdy jeszcze wcześniej odpowiemy na pytanie „jaki jest nasz cel dzisiaj, w aktualnym na dziś kontekście?” to można rozpocząć rozmowę o konkretach. Nigdy jednak nie powinna być to dyskusja w stylu: „czy Twoja organizacja jest już turkusowa?”

Jeśli chcesz przeczytać więcej o podejściu Management 3.0, to polecam nasze artykuły:

• Leadership & Management 3.0+,
• Koncepcja Management 3.0,
• Warsztat: Management 3.0 - Agile Leadership Practices.

i życzę inspirującej lektury.