Obserwuję świat zarządzania od blisko 25 lat i coraz bardziej zaczyna mi on przypominać świat mody: świat z nowymi kreacjami, kolorami i trendami; świat z przymiotnikami „modne”, „niemodne”, passe, itp. W świecie zarządzania poznaliśmy wiele takich mód: było już TQM, reengineering procesów, MBO, Six Sigma, itd. Dwie ostatnie „mody” w zarządzaniu to Agile i turkusowa firma. Tak jak niedawno głównym pytaniem było: „czy jesteście – jako firma – Agile?”, tak teraz jest nim: „Czy Twoja firma jest już turkusowa?”.
Zgodnie z tą modą coraz częściej „turkus” traktowany jest jako kolejne panaceum na niemal wszystkie bolączki współczesnych firm i świata biznesu, często niestety bez zrozumienia o co w istocie chodzi w tej, jak i w innych bliźniaczych podejściach, takich jak: Management 3.0, holakracja, socjokracja 3.0.
Moda nie jest oczywiście złem samym w sobie. Może nim stać się, gdy będzie przyjmowana bezrefleksyjnie, bez zrozumienia i bez przemyślenia kilku podstawowych zagadnień. I tak też jest w odniesieniu do turkusowej, czy Agile-owej mody.
Po pierwsze: przecież nie chodzi naprawdę o to, by firma stała się firmą turkusową, czy Agile-ową. W czasach definiowanych przez akronim VUCA chodzi przede wszystkim o efekty biznesowe, o elastyczność, zwinność (agility); chodzi o to by znaleźć, a następnie stosować i stale dopasowywać taki model biznesowy, który w danej sytuacji i kontekście będzie najbardziej efektywny i skuteczny.
Po drugie: elementy turkusu (i Agile) nie są binarne: tj. występują, lub nie występują. Powinniśmy przecież mówić o pewnej skali, np. skali w odniesieniu do samoorganizacji i delegowania uprawnień decyzyjnych. W podejściu Management 3.0 taka skala ma 7 stopni. Na jednym końcu skali (poziom 1) to menedżer podejmuje decyzje, bo kontekst, którego dotyczy decyzja wskazuje, że będzie to najefektywniejsze podejście, na drugim końcu skali (poziom 7) to zespół samodzielnie podejmuje decyzje, bo – ze względu na kontekst, np. obszar decyzyjny, poziom dojrzałości zespołu, itp. jest to najefektywniejsze. W odniesieniu do samoorganizacji nie możemy więc powiedzieć, że „jesteśmy turkusowi, lub nie”. W danym momencie jesteśmy w konkretnym miejscu na tej skali. A jutro? Jutro możemy być w całkiem innym miejscu, gdyż jutro na pewno sytuacja - i kontekst – będą inne.
Po trzecie: powyższa skala (w tej, lub innej postaci) może być zastosowana w odniesieniu do różnych aspektów funkcjonowania i zarządzania firmą, czy zespołem, takich, jak: cele i wartości firmy, struktura organizacyjna, budowanie zespołów, przywództwo. Dla każdego z powyższych aspektów można zastosować powyżej przedstawioną (lub nieco inną) skalę. W każdym z tych aspektów możemy być bardziej lub mniej scentralizowani, zhierarchizowani, nastawieni albo na realizację, albo na innowacje, na specjalizacje, albo generalizację.
Po czwarte: warto uwzględnić także poziomy: firmy, części firmy (np. działu) oraz zespołu. Inaczej sytuacja może wyglądać na poziomie jednego zespołu, a inaczej na poziomie drugiego. Na poziomie firmy pewne aspekty samoorganizacji, turkusu, czy Agile mogą być na innym poziomie, niż te same aspekty na poziomie zespołu.
„Turkusowa organizacja?” A o czym naprawdę mówimy? O którym poziomie organizacji: o firmie, dziale (którym), zespole (którym)? O którym aspekcie zarządzania (o ustalaniu celów, czy o strukturze organizacyjnej?)? O którym miejscu na 7-mio stopniowej skali (o „1”, „4”, czy „7”)?
Mody pojawiają się i znikają, także w zarządzaniu. Zawsze jednak gdy przychodzą trzeba zachować zdrowy rozsądek. A z nim nie jest tak prosto. Bo jak mawiał Mark Twain „common sense is not so common”.
