Kolejny tekst dotyczący zmian zarządzania projektami w środowisku VUCA, tym razem o roli faz projektu. Tradycyjne zarządzanie projektami bardzo dużą uwagę kładzie na fazę inicjowania i planowania projektu. Przykładem tego jest np. PMBOK^® Guide 6th Edition, w którym na ogólną liczbę 48 procesów, aż 26 to procesy inicjowania i planowania. Planowanie z określeniem precyzyjnej struktury podziału pracy (zakresu projektu) oraz przypisaniem konkretnych dat startu i zakończenia do poszczególnych zadań projektowych jest odpowiednie dla środowiska o dużej pewności i przewidywalności, jak produkcja, czy konstrukcja.

W środowisku VUCA charakteryzującym się zmiennością i złożonością takie podejście nie prowadzi do zakładanych efektów biznesowych. Praktyki – zwłaszcza w środowisku projektów digitalnych, informatyczno-biznesowych – czyli środowisku zwinnym (Agile-owym) – są zupełnie inne. Zmiana podejścia do planowania dotyczy w szczególności następujących jego aspektów:

1. „Filozofii planowania”
2. Planowania zakresu
3. Szacowania

Na poziomie „filozofii” planowania myślenie probabilistyczne zastępuje tradycyjne myślenie deterministyczne. Zgodnie z myśleniem probabilistycznym odpowiedź na pytanie o termin dostarczenia produktu projektu powinna brzmieć: mamy 85% szans, że produkt dostarczymy najpóźniej do dnia <data>. W środowisku VUCA po prostu nie wiemy, bez względu na to, czy jesteśmy programistą, inżynierem IT, projektantem, czy marketingowcem, ile dokładnie czasu zajmie wykonanie konkretnego zadania. Problem pogłębia dodatkowo częsta realizacja wielu zadań, zarówno projektowych, jak i zadań operacyjnych.

W świecie zmienności inaczej także wygląda praktyka planowania zakresu. Ze względu na zmienność wymagań i potrzeb klientów, zarówno bezpośrednich klientów projektu, jak i klientów firm dla których realizowane są projekty, szybkie zmiany technologii, pojawianie się nowych produktów i pomysłów biznesowych, nie jest możliwe zdefiniowanie zakresu „up front” i jego późniejsze utrzymanie. Konieczne są więc inne, bardziej zwinne techniki planowania, jak i monitorowania zakresu prac.

Największe zmiany w stosunku do tradycyjnego zarządzania projektami zachodzą w obszarze szacowania i harmonogramowania. Szacowanie zgrubne nadal jest przydatne, jednak szacowanie indywidualnych zadań jest marnotrawstwem. Takie szacowanie nie powinno być wykonywane, gdyż jak pokazuje doświadczenie:

• Nigdy nie wiemy, ile czasu zajmie wykonanie indywidualnego zadania
• Szacując prace często tworzymy nierealistyczne oczekiwania
• Do oszacowania dodajemy spory bufor, by być po „bezpiecznej stronie”.

Podobnym marnotrawstwem w środowisku VUCA jest szczegółowe harmonogramowanie poszczególnych zadań i określanie dat początkowych i końcowych ich wykonania. Szacunki czasu trwania są bowiem nieprecyzyjne, a rzeczywistość projektowa i tak ulegnie zmianie w stosunku do zbudowanego harmonogramu.

Świat VUCA wymusza inne podejście do planowania projektu oraz do jego realizacji i monitorowania. Już nie precyzyjne planowanie jest najważniejsze dla sukcesu projektu, lecz jak najszybsze uczenie się, zdobywanie nowej wiedzy i wyciąganie wniosków, zarówno z sukcesów, jak i z porażek. Monitorowanie projektu i uczenie się musi odbywać się na podstawie twardych danych, zebranych w trakcie tego konkretnego, jak i wcześniejszych projektów. Stąd coraz większe znaczenie zaczynają mieć i będą miały w przyszłości te metody zarządzania projektem, które wykorzystują konkretne mierniki do monitorowania oraz prognozowania stanu projektu. Są to zarówno mierniki wynikowe (ang. Lagging indicators), jak i wyprzedzające (ang. Leading indicators). Coraz większe zastosowanie będą mieć takie techniki i związane z nimi wykresy, takie jak: diagram skumulowanego przepływu, wykres przebiegu cyklu realizacji, diagram starzenia (ang. WIP Aging); natomiast prognozowanie będzie w coraz większym stopniu wykorzystywać symulację Monte Carlo.

Część z tych metod jest już stosowana w niektórych projektach, część wymaga jeszcze dalszych studiów i badań, co może stać się przedmiotem nauki zarządzania projektami.

Odrębnym zagadnieniem, do tej pory stosunkowo rzadko uwzględnianym w świecie zarządzania projektami jest zarządzanie wiedzą, a przede wszystkim metody uczenia się, jakie mogą byś zastosowane w dynamicznym środowisku przez kreatywnych pracowników wiedzy. Są to na przykład metody dotyczące analizy i doskonalenia, wykorzystywane w podejściu Lean.

Wielość i złożoność informacji, charakterystyczna dla środowiska VUCA wymaga także nieco innego podejścia do zarządzania tymi informacjami. Badania funkcjonowania mózgu wskazują, że wizualizacja informacji, ich prezentacja w sposób umożliwiający ich widoczność i niejako „stała obecność” w środowisku projektu, różnego typu wykresy, schematy, czy kolory ułatwiają zrozumienie informacji. Coraz popularniejsze, zwłaszcza w projektach realizowanymi metodami zwinnymi, stają się tablice zadań, skumulowanego przepływu, wykres przebiegu cyklu realizacji, różnego typu histogramy. Wizualizacja – w spójny, zintegrowany sposób - informacji dotyczących różnych poziomów zarządzania projektem i zbiorem projektów, dotyczących:

• Szczegółowych zadań, realizowanych w poszczególnych zespołach (strumieniach) projektu
• Integracji zadań realizowanych w kilku zespołach (strumieniach) projektowych
• Pakietów roboczych wytwarzanych w projekcie – poziom kierownika projektu
• Projektów składających się na program - poziom kierownika programu
• Projektów i programów – poziom zarządzania portfelem projektów
• Strategii celów strategicznych w powiązaniu z portfelem / portfelami, programami oraz projektami strategicznymi

ułatwia zarządzanie i podejmowanie decyzji, ogranicza, lub wręcz eliminuje raportowanie, a także stanowi czynnik angażujący ludzi w prace i zwiększa ich motywacje.

Dlatego też zarówno praktyka projektów realizowanych w środowisku VUCA, jak i nauka zarządzania projektami powinny w coraz większym stopniu wypracować, promować i stosować różne techniki wizualizacji danych i informacji. Już obecnie niektóre oferowane na rynku rozwiązania informatyczne wspierające zrządzanie projektami i portfelem projektów, takie jak np. Targetprocess, Businessmap oparte są właśnie o wizualizację informacji. Prowadzonych jest także wiele prac badawczych dotyczących wizualizacji informacji.