Skuteczne zarządzanie projektem lub produktem to sztuka. A skuteczne zarządzanie firmą to sztuka szczególna. A jak w każdej sztuce bywają mistrzowie i partacze. Tych drugich znacie pewnie na co dzień. Tych pierwszych… nie jest zbyt wielu, a przynajmniej ja takich mistrzów w ciągu ostatnich 30 lat spotkałem niewielu.
Hejka, siema, ban, beka. Znaliście te słowa 10 lat temu? „Życie to zmiana” – pisał Marek Aureliusz jeszcze w czasach Cesarstwa Rzymskiego. Język też się zmienia, pojawiają się więc zupełnie nowe słowa. Jednocześnie jednak wzrasta liczba słów dawniej powszechnie używanych, opisujących pojęcia niezwykle istotne dla wcześniejszych pokoleń, a współcześnie niemal już kompletnie zapomnianych. A wraz z tymi słowami ginie też pamięć o związanych z nimi pojęciach i zachowaniach.
Książkę "Rethinking Agile” powinien przeczytać każdy menedżer zajmujący się zwinnym podejściem. Dlaczego? o tym przeczytacie w obszernym omówieniu książki, będącym rozszerzeniem posta na Linkedin (dlatego po angielsku).
Syzyf, Prometeusz to jedne z najbardziej znanych postaci z mitów greckich. Starożytni Grecy, jak i Rzymianie wierzyli w bogów, we wróżby i wyrocznie. A współcześni? Czy także my w XXI wieku mamy swoje mity, w które głęboko wierzymy? Sądzę, że jest ich naprawdę wiele. Spójrzmy więc na niektóre z nich, zwłaszcza te dotyczące zarządzania i projektów.
Obserwuję świat za oknem z coraz większym niepokojem. Bo z jednej strony widzę wspaniałe osiągniecia technologiczne, z drugiej zaś zanikanie … myślenia i mózgu. I coraz bardziej obawiam się, że właśnie to drugie zjawisko prowadzi nas prosto do … ponownego Średniowiecza.
„Money makes the world go around” tak śpiewali Liza Minelli i Joel Grey w filmie “Kabaret”. Obserwując rynek szkoleń certyfikacyjnych z zarządzania projektami, w tym szkoleń Agile-owych, coraz częściej zastanawiam się, czy szkolenia certyfikacyjne (czyli przygotowujące do certyfikacji) nie stały się wyłącznie „maszynką do robienia pieniędzy”, kręcącą światem certyfikacji ZP/Agile, czy jeszcze pozostał w nich pewien sens.
W 2018 świętujemy 15 lat PMI Poland Chapter. Ta rocznica to dobra okazja na spojrzenie co zmieniło się w świecie PMI i w świecie zarządzania projektami w ciągu tych 15 lat i czy są takie elementy, które nie uległy zmianie, lub zmieniły się w niedużym stopniu. Te 15 lat ma także dla mnie osobiście symboliczny wymiar: w czerwcu 2003 pożegnałem się z korporacją i zacząłem samodzielną działalność biznesową w świecie zarządzania projektami. Rok 2003 to dla mnie także uzyskanie certyfikatu PMP®, po egzaminie zdawanym jeszcze w wersji papierowej. Felieton o charakterze wspomnień? Bardziej o charakterze retrospektywy „na luzie” z pewną nutką nostalgii.
Problemy, błędy i porażki wydają się być normalnym zjawiskiem w świecie zarządzania projektami i w ... życiu. W praktyce do tego typu doświadczeń podchodzimy w bardzo nieracjonalny sposób: reagując silnymi negatywnymi emocjami, często wręcz złością, prowadzącymi do nieracjonalnych działań i zachowań. Sytuację pogarsza jeszcze kultura, w której żyjemy: kultura optymizmu i sukcesu. Jak więc można poradzić sobie z takim tradycyjnym podejściem do nieprzyjemnych doświadczeń związanych z trudnościami i porażkami? Sięgnijmy poza tradycyjne zarządzanie projektami do … filozofii stoickiej, w starożytności rozumianej jako sztuka życia. Jakie są więc jej rady w odniesieniu do problemów, błędów i porażek?
Styczeń – miesiąc w którym piszę felieton, który właśnie czytacie – a zwłaszcza okolice Nowego Roku, to okres postanowień, planowania zmian w swoim życiu, także tym zawodowym. Tworzymy więc wizje, jak to zmienimy się w trakcie najbliższego roku, co osiągniemy, planujemy działania. A jakie są efekty tego wszystkiego?
Większość moich znajomych uczestniczy w różnych szkoleniach, kursach, spotkaniach mających na celu rozwój i doskonalenie kwalifikacji. Sam zresztą od czasu do czasu także robię to samo. Kwitnie coaching, a „Develop competences” to także jeden z procesów standardu PMBOK® Guide. Słowa: rozwój, doskonalenie odmieniane są przez wszystkie przypadki.
Zastanawialiście się może dlaczego dyrektorzy i szefowie, a także ich podwładni zachowują się tak, a nie inaczej. Szefowie są na przykład pewni siebie, „wiedzą lepiej” , nie rozumieją, a nawet nie starają się zrozumieć punktu widzenia swoich pracowników. Ci zaś z kolei są bierni, zestresowani, nie za bardzo chcą brać na siebie odpowiedzialność. A próbowaliście w swojej organizacji, lub w swoim zespole upełnomocnić ludzi lub wprowadzać podejście zwinne z przekazywaniem odpowiedzialności zespołom, względnie – jako coach lub konsultant – wspomagać wprowadzanie zasad Management 3.0, czy turkusu?
Ukazała się książka Johna Doerr’a – jednego z najbardziej znanych propagatorów metody OKR, „człowieka, który wprowadził OKR do Google’a” - „Measure What Matters”. Miałem wobec niej spore oczekiwania, spodziewając się, że może będzie ona stanowić kompendium wiedzy o OKR-ach, zarówno w części metodyczno-biznesowej (po co są OKR-y, jak je tworzyć), jak i w części praktycznej (jak je stosować w praktyce).
Strona 3 z 5
