Felietony i lektury

Ukazała się książka Johna Doerr’a – jednego z najbardziej znanych propagatorów metody OKR, „człowieka, który wprowadził OKR do Google’a” - „Measure What Matters”. Miałem wobec niej spore oczekiwania, spodziewając się, że może będzie ona stanowić kompendium wiedzy o OKR-ach, zarówno w części metodyczno-biznesowej (po co są OKR-y, jak je tworzyć), jak i w części praktycznej (jak je stosować w praktyce).

Styczeń – miesiąc w którym piszę felieton, który właśnie czytacie – a zwłaszcza okolice Nowego Roku, to okres postanowień, planowania zmian w swoim życiu, także tym zawodowym. Tworzymy więc wizje, jak to zmienimy się w trakcie najbliższego roku, co osiągniemy, planujemy działania. A jakie są efekty tego wszystkiego?

Zastanawialiście się może dlaczego dyrektorzy i szefowie, a także ich podwładni zachowują się tak, a nie inaczej. Szefowie są na przykład pewni siebie, „wiedzą lepiej” , nie rozumieją, a nawet nie starają się zrozumieć punktu widzenia swoich pracowników. Ci zaś z kolei są bierni, zestresowani, nie za bardzo chcą brać na siebie odpowiedzialność. A próbowaliście w swojej organizacji, lub w swoim zespole upełnomocnić ludzi lub wprowadzać podejście zwinne z przekazywaniem odpowiedzialności zespołom, względnie – jako coach lub konsultant – wspomagać wprowadzanie zasad Management 3.0, czy turkusu?

Pewnie znana jest Wam stara chińska opowieść o wieśniaku, któremu uciekł koń i który to wieśniak innym mieszkańcom wsi, którzy przyszli wyrazić mu współczucie, odpowiedział: „może to dobrze, a może to źle; zobaczymy”. A w dalszych epizodach tej opowieści, którą zresztą można ciągnąć w nieskończoność, a dotyczących różnych sytuacji życiowych – zarówno tych wydawałoby się na pierwszy rzut oka pozytywnych (jak to że koń wrócił i przyprowadził klacz), jak i tych wydawałoby się negatywnych (syn spadł z konia i złamał nogę)  - odpowiadał zawsze tak samo „Kto wie czy to dobrze, czy źle; zobaczymy”.

Początek Nowego Roku (felieton piszę w styczniu 2017) to zwykle czas na postanowienia typu: „ w tym roku zrobimy to, a także tamto”, jak  na przykład „zacznę biegać”, „przeczytam 26 książek”. 

Jak powiedział Kapelusznik do Alicji „Gdybyś znała czas tak dobrze, jak ja go znam (…) to nie gadałabyś, że on jest nasz! On jest tylko swój własny”.  Jak jednak spowodować, żeby czas był nasz? Jak znaleźć  czas na to wszystko co chcemy zrobić, w tym czas na realizację noworocznych postanowień?

W swojej praktyce zawodowej bardzo często spotykam się z następującym oczekiwaniem drugiej strony (klientów): daj nam/mi dobre praktyki, metody i techniki, które sprawdziły się w innych firmach podobnej branży, względnie takie, jakie wymienione są w standardach i/lub metodykach zarządzania projektami. Czyli dostarczcie receptę, której zastosowanie pozwoli na osiągnięcie oczekiwanego stanu.

Tytuł felietonu chyba natychmiast skojarzy się Wam ze znaną książką Garcii Marqueza „Jesień patriarchy”, opowiadającą losy ostatnich lat południowo-amerykańskiego przywódcy. I właśnie moja podróż, po jednym z krajów drugiej półkuli, w tym także podróż po historii tego kraju i jego lidera stała się źródłem refleksji nad „jesienią” lidera, nad próbą odpowiedzi na pytania: co naprawdę zostaje po liderze, gdy on odchodzi z firmy, z projektu, z kraju? Czy i jak można poznać, czy odniósł on sukces?

„I had a dream”. Przed paru laty zamarzyła mi się zupełnie inna firma, taka bez formalnej hierarchii, bez menedżerów, bez „gierek”, polityki i psychopatów. Taka, w której „wszyscy jesteśmy menedżerami”, w której skutecznie funkcjonują samo-organizujące się zespoły, a dominującym paradygmatem zarządzania jest partnerstwo i rozproszone przywództwo. A sny mają to do siebie, że czasem niespodziewanie się spełniają. Poznałem bowiem ostatnio kilka firm oraz ich liderów – zarówno zagranicznych, jak i polskich - funkcjonujących w duchu tego nowego paradygmatu zarządzania. Zresztą sam stosuję w swojej małej organizacji niektóre z tych idei i technik, jak i promuję je w ramach prowadzonych projektów transformacyjnych i warsztatów, a także pisząc o nich (zobaczcie np. „Zwinne przywództwo, czyli Management 3.0”, w 3-cim numerze Strefy PMI z grudnia 2013 roku).

Zarządzanie projektami to nie tylko zarządzanie pojedynczym projektem, programem, czy portfelem projektów. Coraz częściej w ramach szeroko rozumianego zarządzania projektami prowadzona jest transformacja całej organizacji, której celem jest uzyskanie korzyści biznesowych poprzez wprowadzenie profesjonalnego zarządzania projektami, np. elementów podejść zwinnych, czyli Agile. Taki projekt transformacji jest zwykle bardzo interesujący, ale też niezwykle niebezpieczny. Jest on jak chodzenie po polu minowym: można naprawdę łatwo … wylecieć w powietrze.

We współczesnym środowisku biznesowym i środowisku projektowym dzieje się bardzo dużo: wiele zadań, wiele tematów, mnóstwo decyzji do natychmiastowego podjęcia. Żyjemy w kulturze pośpiechu i nadmiaru; jesteśmy atakowani informacjami ze wszystkich stron. A do tego dochodzi jeszcze współczesna technologia i związane z nią różnego rodzaju narzędzia, jak Twitter, komunikatory, sms-y, itd. Jak więc sobie radzić w tych naszych czasach z nadmiarem zadań i nadmiarem informacji? Jakie kompetencje są niezbędne by przetrwać w tych burzliwych czasach?

Mamy okres wakacyjny, więc pewnie będziecie mieli trochę więcej czasu i oddechu od bieżącej pracy. Jak wykorzystać ten wolny czas? A może zagłębić się w lekturę inspirujących książek?

Gorąco polecam poniższe pozycje.

Parę lat temu jechałem z lotniska w Szanghaju do centrum szybką kolejką. Bardzo szybką, gdyż na krótkim odcinku rozpędzała się do 430 km/godz. Ta krótka podróż to jakby metafora naszych czasów, a także metafora naszych projektów.

Cele i ich osiąganie, nowe cele, produktywność, wielozadaniowość, utylizacja zasobów – to wszystko towarzyszy nam na co dzień w biznesie i … projektach. A dodatkowo towarzyszą nam nadmiar: informacji, słów wypowiadanych, maili, esemesów i telefonów, a także zmienność i płynność (jak określa nasze czasy Zygmunt Bauman). Zdobywamy nowe cele, nowe gadgety, pędzimy, pędzimy, pędzimy.