Felietony

W swojej praktyce zawodowej bardzo często spotykam się z następującym oczekiwaniem drugiej strony (klientów): daj nam/mi dobre praktyki, metody i techniki, które sprawdziły się w innych firmach podobnej branży, względnie takie, jakie wymienione są w standardach i/lub metodykach zarządzania projektami. Czyli dostarczcie receptę, której zastosowanie pozwoli na osiągnięcie oczekiwanego stanu.

Tytuł felietonu chyba natychmiast skojarzy się Wam ze znaną książką Garcii Marqueza „Jesień patriarchy”, opowiadającą losy ostatnich lat południowo-amerykańskiego przywódcy. I właśnie moja podróż, po jednym z krajów drugiej półkuli, w tym także podróż po historii tego kraju i jego lidera stała się źródłem refleksji nad „jesienią” lidera, nad próbą odpowiedzi na pytania: co naprawdę zostaje po liderze, gdy on odchodzi z firmy, z projektu, z kraju? Czy i jak można poznać, czy odniósł on sukces?

„I had a dream”. Przed paru laty zamarzyła mi się zupełnie inna firma, taka bez formalnej hierarchii, bez menedżerów, bez „gierek”, polityki i psychopatów. Taka, w której „wszyscy jesteśmy menedżerami”, w której skutecznie funkcjonują samo-organizujące się zespoły, a dominującym paradygmatem zarządzania jest partnerstwo i rozproszone przywództwo. A sny mają to do siebie, że czasem niespodziewanie się spełniają. Poznałem bowiem ostatnio kilka firm oraz ich liderów – zarówno zagranicznych, jak i polskich - funkcjonujących w duchu tego nowego paradygmatu zarządzania. Zresztą sam stosuję w swojej małej organizacji niektóre z tych idei i technik, jak i promuję je w ramach prowadzonych projektów transformacyjnych i warsztatów, a także pisząc o nich (zobaczcie np. „Zwinne przywództwo, czyli Management 3.0”, w 3-cim numerze Strefy PMI z grudnia 2013 roku).

Zarządzanie projektami to nie tylko zarządzanie pojedynczym projektem, programem, czy portfelem projektów. Coraz częściej w ramach szeroko rozumianego zarządzania projektami prowadzona jest transformacja całej organizacji, której celem jest uzyskanie korzyści biznesowych poprzez wprowadzenie profesjonalnego zarządzania projektami, np. elementów podejść zwinnych, czyli Agile. Taki projekt transformacji jest zwykle bardzo interesujący, ale też niezwykle niebezpieczny. Jest on jak chodzenie po polu minowym: można naprawdę łatwo … wylecieć w powietrze.

We współczesnym środowisku biznesowym i środowisku projektowym dzieje się bardzo dużo: wiele zadań, wiele tematów, mnóstwo decyzji do natychmiastowego podjęcia. Żyjemy w kulturze pośpiechu i nadmiaru; jesteśmy atakowani informacjami ze wszystkich stron. A do tego dochodzi jeszcze współczesna technologia i związane z nią różnego rodzaju narzędzia, jak Twitter, komunikatory, sms-y, itd. Jak więc sobie radzić w tych naszych czasach z nadmiarem zadań i nadmiarem informacji? Jakie kompetencje są niezbędne by przetrwać w tych burzliwych czasach?

Mamy okres wakacyjny, więc pewnie będziecie mieli trochę więcej czasu i oddechu od bieżącej pracy. Jak wykorzystać ten wolny czas? A może zagłębić się w lekturę inspirujących książek?

Gorąco polecam poniższe pozycje.

Parę lat temu jechałem z lotniska w Szanghaju do centrum szybką kolejką. Bardzo szybką, gdyż na krótkim odcinku rozpędzała się do 430 km/godz. Ta krótka podróż to jakby metafora naszych czasów, a także metafora naszych projektów.

Cele i ich osiąganie, nowe cele, produktywność, wielozadaniowość, utylizacja zasobów – to wszystko towarzyszy nam na co dzień w biznesie i … projektach. A dodatkowo towarzyszą nam nadmiar: informacji, słów wypowiadanych, maili, esemesów i telefonów, a także zmienność i płynność (jak określa nasze czasy Zygmunt Bauman). Zdobywamy nowe cele, nowe gadgety, pędzimy, pędzimy, pędzimy.

Wszyscy chyba podzielamy pogląd, że kierownik projektu to przede wszystkim lider i menedżer, organizator, planista i kontroler. Już tylko niektórzy uważają, że powinien być także psychologiem i socjologiem. A czy ktoś z Was ze świata zarządzania projektami sądzi, że kierownik projektu może i powinien być także filozofem? I że filozofia może być pomocna w zarządzaniu projektami?

W zarządzaniu projektami rozmawiamy i myślimy głównie o zakresie, harmonogramie i deadline, o budżecie, a także o iteracjach, wydaniach, wymaganiach, czyli o „twardych” aspektach projektów. Ponieważ też wywodzę się z tej „twardej” szkoły, to i takie było moje podejście i myślenie w początkach kariery, jako project managera, a później także jako menedżera. Czasem było łatwiej, czasem trudniej, ale generalnie „szału nie było” jeśli chodzi zarówno o końcowe rezultaty, jak i o przebieg projektu. Z czasem więc coraz bardziej przekonywałem się, że … nie o to chodzi w zarządzaniu projektami. Parafrazując Napoleona teraz mogę powiedzieć, że do sukcesu projektu potrzebne są trzy składniki: po pierwsze ludzie, po drugie ludzie, po trzecie … już wiecie jak kończy się to zdanie.

Jurgena Appelo i jego książkę “Management 3.0” znają chyba wszyscy zainteresowani zwinnym przywództwem i metodami zarządzania pasującymi do środowiska zmian, złożoności i niepewności. Jednak chyba nie wszyscy wiedzą, że od roku Jurgen pracuje nad nową książką pod roboczym tytułem „Management Workout”.

Wakacje to czas na refleksję i odpoczynek. JS PROJECT życzy więc Wam więcej odpoczynku i luzu w projektach i innych działaniach zawodowych, i oczywiście w życiu osobistym. A olbrzymią pomocą w urzeczywistnieniu naszego życzenia będzie rewelacyjna książka Toma DeMarco "Luz", wydana w 2005 przez nieistniejące już dziś – niestety - Wydawnictwa Naukowo-Techniczne.

Ukazała się niedawno kolejna książka dotycząca zarządzania portfelem projektów i zarządzania programem: "Zarządzanie wieloma projektami" Ewy Sońty-Drączkowskiej (Wydawnictwo PWE).