Projekty w praktyce

Od dłuższego czasu intryguje mnie następująca kwestia zarządzania projektem: definiujemy projekt, jako unikalne doświadczenie, przedsięwzięcie, ale jednocześnie w odniesieniu do tych unikalnych doświadczeń stosujemy jednolite podejście do zarządzania tymi różnymi projektami. Standard PMBOK^®Guide, a także IPMA Competence Baseline, czy metodyka PRINCE2^®, wszystkie te źródła w zasadzie mówią o jednolitym podejściu do zarządzania jakże różnymi projektami. A przecież logika i zdrowy rozsądek podpowiadają, że do unikalnych doświadczeń, warto by zastosować zróżnicowane podejścia.

Wyobraźmy sobie taką oto sytuację: jesteś kierownikiem projektu z dużym, lub co najmniej ze średnim doświadczeniem, stosujesz firmową metodykę zarządzania projektami lub wypracowane przez Ciebie dobre praktyki zarządzania projektem. Byłeś na szkoleniu PRINCE2^® i uzyskałeś certyfikat Foundation lub Practitioner. Zastanawiasz się teraz, jak możesz efektywniej i sprawniej działać w roli kierownika projektu i … oddajesz się marzeniom.

Z projektami nie jest łatwo. Niestety dość często doświadczamy sytuacji opisanej obrazowo przez generała Wieniawę-Długoszowskiego: "żarty się skończyły, zaczęły się schody". Te "schody" to albo problemy, na które natrafił projekt, albo też – co jest sytuacją znacznie lepszą – ryzyka, które już wkrótce mogą się zmaterializować. W takiej sytuacji Sponsorzy projektów (lub Zamawiający) stają przed zadaniem przeglądu projektu: dokonania obiektywnej oceny sytuacji projektu, a następnie podjęcia działań, umożliwiających "wyzdrowienie" projektu.

Lean Project Management", to w swobodnym tłumaczeniu "Odchudzone zarządzanie projektami". Tłumaczenie szokuje, wiernie jednak oddaje ideę podejścia, zastosowanego wcześniej do zagadnień zarządzania produkcją (tzw. Lean Manufacturing): orientację tylko na działania przynoszące wartość organizacji i na eliminację wszelkiego marnotrawstwa.

O tym czym jest Lean PM opowiada fragment pierwszego rozdziału książki pod tym samym tytułem, autorstwa Lawrence Leacha (a przetłumaczonej i rozprowadzanej w Polsce przez nas). Natomiast o samej książce przeczytacie na stronie Lean Project Management - Osiem zasad sukcesu projektu.

Od czerwca 2009 dostępna jest wersja 2009 bardzo popularnej, także i w Polsce metodyki PRINCE2^®. Czym się więc różni ta nowa wersja od poprzedniej? Czy jest praktyczniejsza i łatwiejsza do stosowania w praktyce?

Choć od pojawienia się w dniu 31 grudnia 2008 nowej wersji "A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK^® Guide)" upłynęło już 1.5 roku, to - zwłaszcza od kierowników projektów znających wersję 2004 - nadal spotykam się z pytaniami nt. różnic między tymi edycjami. Duże, istotne,  może rewolucyjne?

Jeśli już kilka lat zajmujesz się zarządzaniem projektami, to z pewnością nurtuje Cię następujące pytanie: który certyfikat dokumentujący moje doświadczenie i wiedzę w zarządzaniu projektami powinienem uzyskać?

Dziś pytanie - dziś odpowiedź. Zaadresuję więc Twoje pytanie, biorąc pod uwagę i swoje doświadczenie i fakt, że jestem posiadaczem trzech podstawowych certyfikatów istniejących w zarządzaniu projektami.

Wracam do tematu, którym zajmowałem się kilka lat temu. Powód: problemy obserwowane ostatnio w jednym z projektów. Temat to inteligencja emocjonalna w zarządzaniu projektami. Co to jest inteligencja emocjonalna oraz jaki jest jej wpływ na powodzenie projektów przeczytacie w tym i kolejnym tekście.

Inicjowanie i planowanie projektu to fazy mające największy wpływ na sukces projektu, a jednocześnie często pozostawiane na marginesie głównych działań projektowych. Postanowiliśmy zebrać nasze doświadczenia i pokazać rozwiązania dotyczące tych obszarów. W tekście tym, będziemy również dotykali przyczyn tej niebezpiecznej dla przedsiębiorstw sytuacji. Spójrzmy teraz na autorskie "best practices" definiowania i planowania projektu.

Referat wygłoszony na IX Konferencji Project Management, Warszawa, 2005

Autorzy: dr Jerzy Stawicki i Daniel Wojewódzki

Wdrożenie zintegrowanego systemu wspomagającego zarządzanie firmą jest złożonym projektem. Wiele takich projektów w ogóle się nie kończy, względnie kończy znacznie po czasie, w przekroczonym budżecie, pozostawiając niezadowolonego klienta. Pierwszy mój szef w SAP Polska - dr Alfred Wenzel - zwykł był mawiać: "Pokaż mi jak się projekt rozpoczyna, a powiem ci jak się skończy". Zostałeś więc project managerem projektu: co więc pokażesz doktorowi, by ten mógł powiedzieć, że projekt zakończy się sukcesem ?

Referat wygłoszony na seminarium SPMP, luty 2003

Autor: dr Jerzy Stawicki