Wdrożenie zintegrowanego systemu wspomagającego zarządzanie firmą jest złożonym projektem. Wiele takich projektów w ogóle się nie kończy, względnie kończy znacznie po czasie, w przekroczonym budżecie, pozostawiając niezadowolonego klienta. Pierwszy mój szef w SAP Polska - dr Alfred Wenzel - zwykł był mawiać: "Pokaż mi jak się projekt rozpoczyna, a powiem ci jak się skończy". Zostałeś więc project managerem projektu: co więc pokażesz doktorowi, by ten mógł powiedzieć, że projekt zakończy się sukcesem ?

Referat wygłoszony na seminarium SPMP, luty 2003

Autor: dr Jerzy Stawicki

Podstawowe elementy dobrego rozpoczęcia projektu

Początek projektu oznacza przygotowanie lub sprawdzenie szeregu podstawowych elementów, warunkujących dalsze jego powodzenie. Najważniejsze z nich to:

• Wizja sukcesu projektu
• Cele projektu i ich powiązanie ze strategią biznesu firmy oraz miary realizacji tego celu
• Precyzyjnie określony zakres projektu (funkcjonalny/procesowy i organizacyjny) i mechanizmy zarządzania zmianami zakresu
• Organizacja projektu (w przypadku projektów wdrożeniowych: Sponsor, kierownictwo projektu, zespoły wdrożeniowe, itp.) oraz zapewnienie odpowiedniego zaangażowania w prace projektowe wszystkich tych osób
• Harmonogram projektu oraz mierniki oceny stanu jego realizacji
• Budżet projektu oraz plan jego wykorzystania Zasady pracy w projekcie (procedury organizacyjne oraz procedury wdrożeniowe)
• Świadomość celu projektu i znajomość zasad pracy w projekcie wśród uczestników projektu, w szczególności po stronie Zarządu firmy i Sponsora projektu

O tych w/w elementach nie chciałbym mówić wiele: w zasadzie jest to elementarz: szereg prostych elementów, czy zasad dobrego zarządzania projektem. Zasady są proste, ale praktyka projektowa wskazuje, że niestety stale warte przypominania. Zasady konieczne, ale czy wystarczające dla dobrego rozpoczęcia projektu ?

Sukces projektu: co jeszcze musisz wziąć pod uwagę

Rozpocząłeś więc projekt, zgodnie z w/w zasadami. Właśnie: ale czy to wystarczy dla sukcesu projektu ? Projekt nie jest przecież bytem samoistnym, realizowany jest w otoczeniu, obejmującym zarówno własną firmę project managera, firmę klienta, inne projekty, jak i szereg innych czynników oddziaływających na twój projekt. Ponadto coś przecież zdarzyło się zanim jeszcze przystąpiłeś do pracy. Przyjrzyjmy się więc kilku najważniejszym spośród tych czynników i zdarzeń.

• Umowa z klientem i jej zapisy dotyczące podziału obowiązków i odpowiedzialności pomiędzy Klienta a Twoją firmę i Ciebie oraz sposobu określania zaangażowania obu stron
• Umocowanie project managera - Twoje uprawnienia decyzyjne, czyli "bez władzy nie ma kołaczy"
• System motywacyjny pracowników klienta oraz system motywacyjny Twojego zespołu, czyli "dostajesz to, za co nagradzasz"
• Mechanizmy rozstrzygania konfliktów w dostępie do zasobów (także ludzkich) przez Twój i inne projekty oraz zasady ustalania priorytetów w dostępie do zasobów ludzkich
• Zarządzanie zmianami
• Relacje w kierownictwie projektu oraz relacje z Sponsorem projektu ze strony Klienta i Sponsorem z Twojej firmy

Zajmijmy się więc bardziej szczegółowo kilkoma spośród w/w zagadnień.

Umocowanie project managera - Twoje uprawnienia decyzyjne, czyli "bez władzy nie ma kołaczy"

Jednym z najważniejszych, o ile nie najważniejszym zagadnieniem są uprawnienia decyzyjne i umocowanie project managera.

Na początek truizm, stale jednak wart przypominania: odpowiedzialności project managera za projekt wartości często wielu tysięcy, nawet milionów Euro, muszą towarzyszyć odpowiednie uprawnienia decyzyjne, czyli władza.
Władza i te uprawnienia decyzyjne dotyczyć muszą takich spraw, jak:

• Decyzja (lub co najmniej współdecydowanie) o realizacji projektu w określonych warunkach, obejmujących takie elementy jak: czas, budżet - pieniądze, dostępne zasoby własne i klienta; w sytuacji, gdy project manager dostaje do realizacji projekt wynegocjowany, czy też stworzony przez kogoś innego (np. account managera, czy tzw. delivery managera) już na początku znajduje się w bardzo trudnej sytuacji,
• Dostępne własne zasoby projektowe, czyli ludzie, z którymi pracuje project manager; projekt realizowany jest przez zespół - dobrze jest więc, gdy szef projektu ma możliwość wyboru członków tego zespołu,
• Obietnice pochodzące często z różnych źródeł własnej firmy project managera: ze strony dyrekcji, sprzedawcy, czy nawet członków własnego zespołu projektowego, na rzecz klienta typu: zrobimy lub zrobię to szybciej, taniej, lepiej, inaczej, etc
• Różnego typu decyzje finansowe, czyli wydatki związane z projektem - możliwość dysponowania budżetem i możliwość sfinansowania z niego spotkanie integracyjnego z zespołem klienta, albo drobnych prezentów gwiazdkowych dla zespołu klienta; zdarza się przecież, że project manager pisze podanie - np. na adres w Berdyczowie - o przydział kilkunastu złotych
• Odwrotna sytuacja: brak innych, tzw. "decydentów z tylnego siedzenia" (jak pisał P.Townsend w książce "Jak zdobyć szklaną górę organizacji"), czyli osób podejmujących decyzje dotyczące projektu, ale w praktyce za nic nie odpowiadających

Kolejnym istotnym zagadnieniem są relacje project managera ze sponsorem projektu ze strony Twojej firmy: możliwość dotarcia do sponsora w każdym momencie, w dowolnej chwili. Są momenty, gdy rzeczywiste wsparcie (decyzje, odpowiedni nacisk lub opór) ze strony sponsora projektu są konieczne. W sytuacji jednak, gdy sponsor zaczyna grać dla klienta rolę "dobrego gliny", project managerowi zostaje tylko jedna rola - tego drugiego gliny.

Częstą praktyką, zwłaszcza przy trudnych, ryzykowanych projektach jest powoływanie w ramach firmy różnego typu komitetów, rad, czy zespołów dokonujących przeglądu projektu i dających tzw. "dobre wskazówki". Udział project managera w tego typu "project review board" - ciałach zajmujących się analizą i oceną projektu jest konieczny. Nieobecni co najmniej nie mają racji, nieobecni otrzymują potem ustalenia do realizacji i ... są skończeni.

Istotna uwaga: to wszystko samo się nie zrobi, to project manager musi sobie "ustawić", bądź też wywalczyć w pierwszej fazie projektu: musi zapewnić sobie odpowiednie uprawnienia decyzyjne, wyeliminować lub zneutralizować "kierowców z tylnego siedzenia", dobrać sobie zespół. Często w tej fazie odbywa się prawdziwa próba sił, próba wejścia na terytorium project managera i jeśli zakończą się one powodzeniem, to możliwości odwrócenia tej sytuacji w dalszych fazach projektu są naprawdę ograniczone.

Zarządzanie zmianami, czyli "jeśli chcemy, by wszystko pozostało tak, jak jest, wszystko musi się zmienić"

W zasadzie każdy projekt, a już w szczególności projekt wdrożenia zintegrowanego, informatycznego systemu zarządzania firmą, mimo że ma wiele elementów technicznych, technologicznych, czy też programistycznych, dotyczy przede wszystkim ludzi, ich przyzwyczajeń, sposobu pracy. Projekt niejako z definicji przekształca stan wyjściowy, w inny stan końcowy, a więc oznacza zmianę: zmianę sposobu działania, zmianę sprzętu i sposobu jego obsługi, zmianę nawyków i przyzwyczajeń. Dlatego też zarządzanie zmianami powinno być brane pod uwagę przez project managera już od początku projektu.

Tak jak to stwierdziliśmy powyżej: w zasadzie każdy projekt prowadzi w konsekwencji do zmian: zwykle w jego wyniku powstaje nowe rozwiązanie, zmieniają się procesy, organizacja, obowiązki i uprawnienia ludzi - a ludzie nie lubią zmian, wręcz nienawidzą zmian. Świadomość tego faktu project manager powinien więc mieć od pierwszego dnia projektu.

Dlatego też tak istotne jest zidentyfikowanie zarówno sprzymierzeńców przy wprowadzaniu zmian jak i wrogów zmian; konieczna jest także analiza kategorii ludzi działających w projekcie lub jego najbliższym otoczeniu: od ślepo lojalnych, poprzez sceptyków i "pytków" wiecznie zadających pytania, do jawnych wrogów. "Nec Hercules contra plures" - mówi łacińskie powiedzenie - konieczne jest więc zidentyfikowanie sprzymierzeńców, bądź takich współpracowników, na których można się oprzeć w trakcie realizacji projektu - dokonywania zmian. Spośród trzech w/w grup sprzymierzeńcem może stać się tak naprawdę jedynie sceptyk, bądź ten wiecznie zadający pytania - umiejętność uczynienia sprzymierzeńców z tej grupy ludzi jest jednym z kluczowych czynników powodzenia projektu.

Prosty przykład z życia dotyczyć może dyrektora finansowego, który w wyniku planowanego wprowadzenia nowego systemu traci swoją dotychczasową władzę i monopol na informację finansowe. On naprawdę nie będzie sprzymierzeńcem w projekcie.

Kolejna istotna kwestia to: zrozumienie nowego rozwiązania a własność nowego rozwiązania:

• Często wystarczy tylko, by ludzie zrozumieli nowe rozwiązanie
• Znacznie częściej konieczne jest spowodowanie by firma, w której realizowany jest projekt (np. wdrożenie zintegrowanego systemu zarządzania) stała się "właścicielem" projektu. Uzasadnienie takiego podejścia jest banalne: rozwiązanie wdrażane jest dla klienta - to on będzie z nim pracował i żył w przyszłości i to powinien aktywnie uczestniczyć w jego narodzinach. Paradoks sytuacji polega na tym, że klienci coraz częściej tego nie chcą. Panuje wiara, że przyjdzie ktoś z zewnątrz i powie, jak poszczególne procesy mają funkcjonować i jak robić biznes. Projekt przy takim nastawieniu klienta nie ma wielkich szans powodzenia. I dlatego filozofia: klient "właścicielem" projektu musi być propagowana od początku projektu. Liczne przykłady z praktyki projektowej różnych branż pokazują, co się dzieje, gdy nie uda się do tego doprowadzić.

Warto też zastanowić się, co wpływa na opór wobec zmian. Są to następujące czynniki:

• Długotrwałość pozostawania sam na sam z problemem
• Poważanie, jakie posiada osoba prezentująca i wprowadzająca nowe rozwiązanie - czyli project manager
• Stopień skomplikowania rozwiązania:

Proszę zgadnąć jakie są relacje pomiędzy w/w czynnikami a oporem wobec zmian ?

Duże znaczenie dla powodzenia wprowadzanych zmian, czyli powodzenia projektu mają także porażki i niepowodzenia w trakcie prowadzenia projektu i sposób reakcji na nie.
Project manager wobec zmian powinien być:

• Z jednej strony psychologiem - reakcja na zmiany nie ma przecież charakteru logicznego
• Z drugiej strony historykiem - historia narodów i cywilizacji to przecież historia zmian.

Relacje ze Sponsorem projektu ze strony Klienta i Sponsorem z Twojej firmy

Zapewnienie sobie przez project managera odpowiednich uprawnień decyzyjnych i relacji władza - odpowiedzialność oraz uwzględnienie zarządzania zmianami to moim zdaniem podstawowe czynniki jego powodzenia w projekcie. Pozwolą one na radzenie sobie w wielu trudnych sytuacjach. Czasem jednak to nie wystarcza i dlatego potrzebne jest zapewnienie wsparcia z najwyższego szczebla w firmie. Oznacza to z jednej strony potrzebę istnienia tzw. Sponsora projektu ze strony Klienta i Sponsora z Twojej firmy oraz z drugiej potrzebę zbudowania takich relacji project managera ze Sponsorem, które sprzyjałyby powodzeniu projektu.

Relacje to dotyczą zarówno strony formalnej, np. usytuowania kierownika projektu w hierarchii firmy i tytułu, jaki nosi, jak i strony nieformalnej, tj. możliwości faktycznego dostępu do Sponsora, wzajemnego traktowania i sposobu komunikacji. Stanowisko pełnomocnika zarządu ds. wdrożenia systemu zintegrowanego (w przypadku wdrożeń) i udział w posiedzeniach zarządu to przykład silnego umiejscowienia w hierarchii firmy. Jeśli towarzyszy mu możliwość dostępu project managera do Sponsora o każdej porze dnia i nocy oraz wzajemny szacunek i zaufanie oraz wspólnota celu, to sukces projektu staje się coraz bliższy.

Zarówno samo istnienie Sponsora, jak i jego działania są niezwykle istotne, gdyż Sponsor:

• Daje przykład innym przedstawicielom firmy
• Wymusza, względnie stymuluje właściwe zaangażowanie i działania ze strony innych
• Decyduje, tam, gdzie nie jest w stanie decydować project manager

i przede wszystkim:

• Zapewnia zgodność projektu ze strategią firmy

Sponsor, jak chyba każdy szef podlega także typologii szefów, z jaką ma do czynienia jeden z bohaterów komiksów stworzonych przez S.Adamsa. Strzeż się więc przede wszystkim tzw."pseudo-Sponsora". Takim "pseudo-Sponsorem" może być:

• Formalista i administrator
• Sponsor wirtualny

I jeszcze jeden element

I wreszcie jeszcze jeden czynnik: łut szczęścia, wsparcie "z góry". Ganesh - indyjski bóg wyobrażany jako postać z głową słonia jest patronem nowych przedsięwzięć i podroży. Taki Ganesh stojący wysoko na regale w gabinecie towarzyszy mi przy realizacji każdego nowego przedsięwzięcia. Czy zapewniłeś sobie wsparcie swojego Ganesha ?

Jeden z wniosków wynikających z analizy powyższych czynników wskazuje, że szereg czynników sukcesu projektu działa od pierwszego dnia projektu, a niektóre z nich nawet jeszcze przed jego rozpoczęciem. Project manager niejako "dostaje" część inwentarza, z którym przyjdzie mu działać w ciągu najbliższego roku, dwóch, a czasem dłużej. "Jak sobie nie pościelesz, tak się nie wyśpisz" - taką wersję przysłowia zna wielu project managerów. Warto więc co najmniej aktywnie oddziaływać lub kształtować te w/w czynniki, często także jeszcze przed startem projektu.

A więc sukces ?

Mamy więc spełnione podstawowe zasady związane ze startem projektu. Wzięliśmy także pod uwagę szereg czynników znajdujących się w bliższym lub dalszym otoczeniu projektu i w dodatku wpłynęliśmy na nie. Czy więc doktor Wenzel byłby zadowolony ? Jaka byłaby jego odpowiedź na pytanie jak projekt się zakończy.

Odpowiedź brzmi: tak i nie. Tak, gdyż uwzględniliśmy najważniejsze konieczne, jak i wystarczające czynniki - dotyczące aktualnego poziomu wiedzy z zakresu zarządzania projektami - wpływające na sukces projektu. Nie, gdyż - jak znam Doktora - stwierdziłby, że z pewnością można jeszcze usprawnić zarządzanie projektami, względnie wykorzystać jakieś nowe koncepcje i idee z tego zakresu.

Może dla sukcesu projektu w organizacji potrzebne jest także nowe podejście do planowania projektów, przejście od zasady "push" do zasady "pull", dotyczące takich zagadnień, jak:

• Stosowanie buforów projektowych
• Wielozadaniowość i priorytety zadań projektowych
• Monitorowanie nieoczekiwanych zdarzeń

Może także potrzebne jest zmodyfikowane podejście do równoczesnej realizacji szeregu projektów w organizacji, roli projektów w organizacji - zastosowanie innego globalnego podejścia do projektu, zgodnie z najnowszymi osiągnięciami nauki zarządzania ? Sądzę, ze odpowiedź na te pytania brzmi: tak. Ale jak mawiał R.Kipling: "to jest zupełnie inna historia".

Podsumowanie

"Pokaż mi jak się projekt rozpoczyna, a powiem ci jak się skończy" - zapamiętajmy więc to zdanie. I w swojej praktyce project managera zwracajmy uwagę na takie zagadnienia jak:

• Umocowanie project managera - Twoje uprawnienia decyzyjne
• Zarządzanie zmianami
• Relacje z Sponsorem projektu ze strony Klienta i Sponsorem z Twojej firmy.

I wreszcie od pierwszego dnia projektu zapewnijmy sobie wsparcie swojego Ganesha.