W dniach 25-26 listopada 2010 odbył się jubileuszowy V International PMI Poland Congress, w którym uczestniczyło około 200 osób. Tak jak w ubiegłym roku Kongres zdominowali mówcy zagraniczni - było ich 9-ciu, natomiast z Polski były prezentowane dwa referaty.

Kilka zdań o najciekawszych referatach. Na początek Kongresu profesor Rodney Turner – znany powszechnie w świecie zarządzania projektami – przedstawił 9 szkół zarządzania projektem. Te 9 szkół to:

• Szkoła optymalizacji, traktująca projekt jako maszynę, obejmująca m.in. metodę ścieżki krytycznej, PERT, złoty trójkąt oraz teorię systemów
• Szkoła modelowania, będąca rozwinięciem szkoły optymalizacji i traktująca projekt jako lustrzane odbicie rzeczywistości
• Szkoła sukcesu, wg której projekt jest traktowany jako cel biznesowy. Szkoła ta wyróżnia kryteria sukcesu (co ma być osiągnięte), czynniki sukcesu (jak będzie to osiągnięte) oraz wybór narzędzia, uzależniony od kryterium i czynnika
• Szkoła governance, traktująca projekt jako jednostkę prawną i jako tymczasową organizację. Wg tej szkoły governance to:

o    Definiowanie celów
o    Definiowanie środków dla realizacji tych celów
o    Monitorowanie postępu na drodze realizacji tych celów.

Ponadto mówi ona o obiektach, takich, jak potrzeba klienta, produkt, rezultat, oraz rolach, takich jak sponsor, manager klienta, steward, właściciel oraz project manager

• Szkoła behawioralna, traktująca projekt, jako system społeczny i mówiąca o takich zagadnieniach, jak m.in.: zachowania organizacyjne, zarządzanie zasobami ludzkimi oraz inteligencja emocjonalna
• Szkoła marketingu, traktująca projekt jako billboard i zwracająca szczególną uwagę na takie zagadnienia, jak: wewnętrzny marketing projektu, zarządzanie interesariuszami, sprzedaż projektu na poziomie najwyższego kierownictwa
• Szkoła procesowa – projekt jako algorytm. Przyjmuje jako podstawę ustrukturyzowany proces i obejmuje takie zagadnienia, jak cykl życia projektu, czy model stage-gates
• Szkoła decyzji – projekt jako komputer i koncentrująca się na podejmowaniu właściwych decyzji, zarówno przy rozpoczynaniu projektu, przy przechodzeniu między fazami oraz w powiązaniu do strategii firmy
• Szkoła contingency, traktująca projekt jako kameleona i zwracająca uwagę w szczególności na następujące zagadnienia: macierze cele – metody, kategoryzacje projektów oraz rozwijanie organizacyjnych zdolności realizacji projektów.

I chociaż prezentowane zagadnienia wydają się być mocno teoretyczne, to – po chwili zastanowienia – łatwo dojść do wniosku, że jednak mogą być wykorzystane w praktyce projektowej w takich kwestiach, jak:

• Wybór tej perspektywy, która najlepiej określa realizowany właśnie projekt
• Wybranie – po określeniu perspektywy zarządzania projektem – odpowiedniego zbioru metod i technik do zastosowania w realizowanym projekcie
• Opracowania własnej metodyki zarządzania projektem, wykorzystującej elementy z poszczególnych szkół zarządzania projektem.

Przykłady trzech projektów, omówionych przez profesora na zakończenie wykładu, projektu budowy linii metra w Amsterdamie, projektu systemu zarządzania ambulansami w Londynie oraz projektu dotyczącego uświadamiania właściwego podejścia do antybiotyków – pokazały, jak wykorzystać wiedzę o tych dziewięciu szkołach zarządzania projektem w praktyce.

Także bardzo interesujący okazał się zamykający Kongres wykład Bartosza Gruczy nt. problemów zarządzania projektami finansowanymi ze środków Unii Europejskiej realizowanymi w Polsce. Omawiając kolejne kroki analizy LFA (Logical Framework Analysis) będącej elementem metodyki PCM (Project Cycle Management) prelegent zwrócił uwagę na najczęstsze błędy popełniane podczas realizacji tych projektów.
Te najczęstsze problemy i błędy to:

• Prowadzenie analizy interesariuszy ograniczonej tylko do grupy docelowej, pomijającej szerszy kontekst interesariuszy
• Odwrócenie logiki projektu, czyli sekwencji: potrzeba -> cel -> projekt, w sekwencję: projekt -> znalezienie źródła finansowania
• Błędne definiowanie celu projektu, czego przykładem był projekt w Płocku, gdzie celem – osiągniętym - było zbudowanie mostu, tyle, że bez dróg dojazdowych
• Nieuwzględnianie we wnioskach projektowych celów długofalowych oraz tzw. ciągłości rezultatu, czyli długofalowego oddziaływania projektu na otoczenie
• Ocenianie i rozlicznie realizacji zadań, a nie efektów i skuteczności działań
• Opieranie się w realizacji projektów na wskaźnikach sprzed kilku lat, często już  nieaktualnych, lub mało precyzyjnych
• Nie uwzględnianie założeń przy definiowaniu projektu
• Rozdmuchiwanie struktur projektowych, m.in. dla zatrudnienia w projekcie "krewnych i znajomych królika"
• Brak władzy kierownika projektu, który często jest po prostu figurantem
• Problemy personalne, takie jak: nieciągłość personalna, presja polityczna, czy rotacja personelu oraz niska motywacja.

Prezentację kończyła niewypowiedziana konkluzja: środki wydajemy i chwalimy się ich wydawaniem. Tylko, czy faktycznie są one wydawane z sensem? Czy nie przyjdzie taki moment, ze środki te trzeba będzie zwracać?

Trzeci bardzo interesujący wykład, dr Davida Hillsona, dotyczył zrozumienia czym jest podejście do ryzyka (ang. risk attitude) oraz zarządzania tym podejściem. Prezenter najpierw zdefiniował czym jest podejście do ryzyka – jest to wybrana, z uwzględnieniem oddziaływania percepcji reakcja na istotne niepewne zdarzenia, a następnie zwrócił uwagę na znaczenie jego właściwego zrozumienia. Przecież podejście do ryzyka wpływa na zachowania związane z ryzykiem, a te z kolei wpływają na kulturę ryzyka.
Do zarządzania podejściem do ryzyka dr Hillson zaproponował własny model tzw. "Sześć A" (ang. "Six A’s"). Model ten obejmuje następujące kroki:

• Świadomość podejść do ryzyk i zrozumienie dlaczego one powstają (ang. awareness & appreciation)
• Ocenę (ang. assessment) czy należy podjąć działania, czy nie
• Potwierdzenie potrzeby zmian i działania dla jej urzeczywistnienia (ang. assertion & action) lub akceptację (ang. acceptance), gdy działania nie są potrzebne.

Te w gruncie rzeczy proste koncepcje zostały przedstawione niezwykle barwnie i żywo, perfekcyjną angielszczyzną, której miło było słuchać

W programie Kongresu znalazło się jeszcze kilka ciekawych wystąpień m.in. dotyczących zbierania wymagań w środowisku zarządzanym metodami zwinnymi (ang. agile) oraz metody Earned Value z perspektywy kierownika projektu, finansowej oraz perspektywy zarządzania portfelem i strategii. W programie było także kilka wystąpień bardzo ogólnych, na zupełnie elementarnym poziomie, które – moim zdaniem – nie powinny w ogóle znaleźć się w programie takiej imprezy jak krajowy Kongres PMI.

Tego typu konferencje są jednak przede wszystkim miejscem do spotkania "starych" znajomych, spotkania uczestników szkoleń lub uczestników projektów, a także nawiązania nowych znajomości. Miło mi było spotkać i porozmawiać z wieloma takimi "starymi" znajomymi lub uczestnikami szkoleń lub projektów.- zarówno podczas przerw w obradach, jak i na – bardzo udanej - wieczornej gali w "Opera Club".

Kolejny, szósty już Congress PMI Poland odbędzie się w pierwszym tygodniu października 2011. Liczę, że będzie na nim więcej praktyków, a tym samym w programie merytorycznym będzie zachowana równowaga między praktyką, a teorią zarządzania projektami. Do zobaczenia więc już za 10 miesięcy!