Zakończył się 6-ty Kongres PMI Poland Chapter. Nie byliście? Przeczytajcie więc naszą relację o najciekawszych prelekcjach oraz o projekcie, który uzyskał tytuł – Projekt Roku 2010.

Najciekawszą prezentacją Kongresu było dla mnie wystąpienie Oliviera Lazara "Ensure the sustainability of your PMO. Make it temporary". Punktem wyjścia prezentacji było następujące pytanie: dlaczego PMO (Project Management Office) działające w różnych firmach mają różne role, organizację i umiejscowienie w strukturze firmy i dlaczego – jak pokazują badania – czas życia PMO to najczęściej 2-3 lata?  Zdaniem Oliviera Lazara związane jest to z różnymi potrzebami w obszarze zarządzania projektami, na jakie ma odpowiedzieć PMO oraz z różnym poziomem dojrzałości firmy w zarządzaniu projektami. Ponieważ i te potrzeby i poziom dojrzałości mogą się zmieniać, to zajmując się budowaniem PMO warto spojrzeć  na cykl życia PMO w organizacji.

Zdaniem prelegenta taki cykl życia PMO obejmuje następujące fazy:

1. Gaszenie pożarów (ang. Clean-up phase): przede wszystkim wprowadzanie elementarnych porządków w projektach, wyprowadzanie projektów z kłopotów
2. Koncepcja (Conceptual phase): audyt poziomu zarządzania projektami, określenie docelowego modelu dojrzałości w zarządzaniu projektami, analiza różnic (gap analysis), określenie najlepszych metod i procesów
3. Implementacja (Implementation phase): wprowadzenie wcześniej określonej koncepcji
4. Kontrola (Controlling phase): zapewnienie, że procesy są dobrze wdrożone, a zdefiniowane role są realizowane w praktyce.

Często jednak – na skutek różnych przyczyn – konieczne jest ponowne przejście do fazy gaszenia pożarów. W praktyce oznacza to więc, że ten cykl życia PMO jest nie tylko iteracyjny, ale także współbieżny. Każdej z w/w faz odpowiadają także inne – ze względu na zadania, role, produkty i podległość w organizacji - okresowo funkcjonujące PMO. Tak więc, żeby utrzymać PMO w firmie, konieczne jest dokonywanie zmian: przechodzenie PMO od jednej fazy do kolejnej. Stawiając kropkę na i: stałe funkcjonowanie PMO wymaga jego tymczasowości.

Ciekawe było także zdalne wystąpienie dr Harolda Kerznera "Key Performance Indicators and Dashoards". Dr Kerzner na wstępie zwrócił uwagę na konieczność – dla właściwego zarządzania projektem – zdefiniowania oraz stosowania różnych mierników oraz KPI.  Odróżnił miernik, jako pokazujący stan aktualny projektu od KPI, pokazującego prognozę na koniec projektu oraz wyróżnił sześć podstawowych mierników dotyczących: zakresu, czasu, kosztów, zasobów, jakości oraz działań zarządczych w projekcie. Podał także liczne przykłady mierników, m.in. takie jak: wskaźnik zadowolenia klienta, stan rezerwy menedżerskiej, liczba produktów dostarczone na czas i produktów zaakceptowanych przez klienta oraz liczba ograniczeń krytycznych i  nie krytycznych. Było to bardzo interesujące, choć  zabrakło odpowiedzi na kluczowe pytania: w jakich warunkach, kto i do czego powinien stosować te mierniki. Ciekawa była także propozycja całościowej oceny projektu z punktu widzenia dostarczanej wartości. Przykładowe rozwiązanie z jednej z firm obejmowało tu takie "komponenty wartości" (ang. Value components), jak: jakość, koszt, bezpieczeństwo, cechy funkcjonalne rozwiązania, harmonogram. W takiej ocenie ustalane są wagi poszczególnych komponentów oraz dokonywana ocena każdego z tych komponentów w stosunku do docelowego, planowanego poziomu jego realizacji. Wynik w skali 4-ro punktowej pokazuje całościową ocenę projektu z punktu widzenia klienta i istotnych dla niego komponentów oceny, gdzie ocena 2 to realizacja zgodnie z zakładanym poziomem. Podane przez dr Kerznera komponenty dotyczyły oceny projektu na poziomie operacyjnym. Nie znalazły miejsca w tej przykładowej ocenie komponenty dotyczące efektów i korzyści  biznesowych projektu dla klienta, choć pewnie w praktyce można je także uwzględnić.

Zamykający konferencję Troy Hazard w wystąpieniu "Future-proofing your business" zajmował się nie zarządzaniem projektami, lecz myśleniem o  biznesie, w tym harmonią między życiem i celami osobistymi, a celami biznesowymi. Prezentacja była więc zbiorem doświadczeń, myśli i pomysłów, dotyczących tego jak sobie radzić w biznesie i jak umożliwić jego dalszy rozwój. Wśród tych wskazówek znalazły się m.in. trzy pytania kierowane nie tylko do zespołu pracowników (jak pracowałeś wczoraj, na czym koncentrujesz się dzisiaj, zamierzasz robić jutro lepiej, to co robisz?), czy też klasyfikacja zagadnień, którymi zajmujemy się w biznesie i w życiu na: rzeczy, na które możemy wpłynąć, rzeczy, które już były przedmiotem wpływu i należy je zostawić w spokoju oraz rzeczy, na które nie mamy już wpływu i którymi nie należy się zajmować. Hazard zwrócił także uwagę na konieczność wypracowania własnej wizji, obejmującej: plan osobisty dotyczący życia i biznesu, plan działań w życiu, plan działań biznesowych oraz plan dotyczący ludzi i relacji z nimi. Mocno także akcentował znaczenie komunikacji, pasji oraz dotrzymywania obietnic w relacjach biznesowych, a zakończył hasłem „change or die”. Więcej przeczytacie w książce „Future-proofing your business”, którą zresztą udało mi się wylosować w loterii na zakończenie Kongresu.

Uczestnikom Kongresu bardzo też podobało się wystąpienie Krzysztofa Hołowczyca związane z doświadczeniami zdobytymi podczas rajdu Paryż-Dakar.

Pewien  niedosyt pozostawiły natomiast wystąpienia – znanych z poprzednich Kongresów – Georga Sifri oraz dr Davida Hillsona. G. Sifri omawiając wyzwania zarządzania projektami w programie promów kosmicznych NASA dużą, wręcz za dużą, uwagę skupił na zagadnieniach technicznych i logistycznych tego programu. A trochę za mało miejsca poświecił na kwestie zarządzania programem i poszczególnymi projektami. Natomiast znany ekspert od zarządzania ryzykiem dr Hillson zajął się zarządzaniem ryzykiem w projektach innowacyjnych.  Zwrócił uwagę na dwa aspekty projektu sukces i porażkę i rolę zarządzania ryzykiem w obu tych aspektach. Ilustrując tezę myszą stojącą przed pułapką na myszy podkreślił, że zwłaszcza w projektach innowacyjnych należy maksymalizować szanse i minimalizować zagrożenia. Było to wszystko opowiedziane zgrabnie, nienaganną angielszczyzną, tyle, że były to – moim zdaniem - "oczywiste oczywistości”.

Inne ważne wydarzenie Kongresu miało miejsce podczas wieczornej Gali. Zostały wtedy ogłoszone wyniki konkursu na Projekt Roku 2010. Zwycięzcą – projektem o najwyższym poziomie zastosowania technik zarządzania projektami zgodnych z "A Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK^® Guide – Fourth Edition" - został projekt wdrożenia SAP HR w Grupie Animex. O tym i o innych nagrodzonych projektach przeczytacie w tekście: Projekt roku 2010: Projekt wdrożenia SAP HR w Grupie Animex

Kolejny 7-my już Kongres PMI Poland Chapter odbędzie się za rok – w listopadzie 2012. Zapraszam już dziś.