18 lat działalności doradczo-szkoleniowej JS PROJECT to dobra okazja do refleksji nt. tego co zmieniło się przez te lata w zarządzaniu oraz w zarządzaniu projektami i pracami oraz … u nas i u mnie.

U mnie zmieniło się niewiele. Jak napisałem na LinkedIn https://bit.ly/2TwYURT: jestem „a little bit grey, but still smiling after all those years”. Żartuję oczywiście. Zmieniło się naprawdę wiele, a nowości jest bez liku. Przede wszystkim: nowe doświadczenia, nowa wiedza, nowe produkty, nowe kontakty biznesowe, nowe znajomości, nowi – i odnowieni – klienci. Bo naprawdę nie chciałem, by wszystko pozostało tak, jak jest.

Przez wszystkie lata towarzyszył mi Ganesh – w mitologii indyjskiej bóg obfitości i dobrobytu, patronujący kupcom i bankierom. Bóg przedsiębiorczości i mądrości. Uosabiający witalność i żywotność. Ganesh patronuje nowym przedsięwzięciom i podróżom, co dodatkowo wyjaśnia jego związek z zarządzaniem i projektami. Ganesh zresztą – jeśli czci się go we właściwy sposób - nie tylko usuwa przeszkody na drodze wiernych, ale także  … piętrzy je, aby nauczyli się, jak sobie z nimi radzić. I tak właśnie było w moim przypadku w 2018 roku. W tym bowiem bardzo trudnym roku nauczyłem się naprawdę bardzo, bardzo wiele.

Tyle o mnie. A świat zarządzania, zarządzania projektami i świat … za oknem? Co tam – wg mnie – się zmieniło?

Zmienił się przede wszystkim kontekst, przez który rozumiem zjawiska, siły i systemy działające w otoczeniu. To co ja nazywam kontekstem, PMI nazywa OPA i EEF. Zajrzyjcie do PMBOK® Guide 6th Edition, jeśli nie wiecie o co chodzi.

W 2003 roku nie wiedzieliśmy co to jest fake news, trumpizm, COVID. Nadal dominowała ideologia neo-liberalizmu, z hasłem „przypływ podnosi wszystkie łodzie”. Czy pamiętacie która edycja PMBOK® Guide była dostępna w 2003 roku? Na egzemplarzu, który leży przede mną nie ma wzmianki o żadnym numerze edycji, jest tylko info „2000 Edition”. We wstępie można zaś przeczytać, że edycja ta zastępuje PMBOK® Guide opublikowany w … 1996 roku. Pierwszą pracą JS PROJECT dla klienta było przeprowadzenie szkolenia właśnie z PMBOK® Guide.

Największa jednak zmiana jaka zaszła – wg mnie – związana jest z akronimem VUCA, opisującym świat i „za oknem”, w tym także środowisko biznesowe i projektowe przymiotnikami: zmienny, niepewny, złożony oraz niejednoznaczny. Ta VUCA to jednak tylko jedna strona medalu. Jest jeszcze druga strona, związana z równoczesnym występowaniem różnych środowisk, opisanych najlepiej -znowu wg mnie – przy pomocy modelu Cynefin i koniecznością z jednej strony poruszania się przez menedżerów i liderów w każdej z tych czterech domen Cynefin-a, a z drugiej strony z umiejętnością rozpoznawania tych domen i działania w środowisku, w którym występuje nie jedna z nich, lecz wiele, czasem nawet wszystkie cztery.

Jest też i druga wielka zmiana: powszechna niemal cyfryzacja i informatyzacja produktów i usług. W zasadzie wszędzie, w każdym produkcie gotowym, a przynajmniej w procesie jego tworzenia i produkowania znajdujemy komponent opisywany literkami: IT.

Co oznacza, że kontekst biznesowy i projektowy jest obecnie zupełnie, ale to zupełnie inny niż 18 lat temu. A co zdarzyło się w zarządzaniu projektami? Czy zmiany, jaki zaszły związane były z dopasowaniem się do tego nowego kontekstu? Czy może – tak, jak mówi jeden z bohaterów „Geparda” Giovanni di Lampedusy: „zmieniło się wszystko, by wszystko pozostało, tak jak było”?

Zanim jednak odpowiem na to pytanie, nieco o zmianach z zarządzaniu projektami. W ciągu tych 18-tu lat zmieniło się sporo. Standardem w zasadzie stało się mówienie o „Systemie zarządzania projektami (ZP)” obejmującym projekty, programy i portfele. W międzyczasie pojawiły się też standardy PMI właśnie dla zarządzania programem i zarządzania portfelem. Standardy, standardami, ważne jest że bardzo dużo firm przyjęło w praktyce to całościowe, systemowe podejście do ZP. Na przestrzeni kilku ostatnich lat te zmiany widać choćby w aplikacjach firm zgłaszanych na konkurs PMO of the Year. Pamiętam zaś jaką nowością było w 2005 szkolenie „Sukces organizacji poprzez zarządzanie portfelem projektów i PMO” poruszające tematy PMO i portfela projektów, jakie prowadziłem wraz z moim szwedzko-niemieckim partnerem. Przyszłość? Jeden z dyskutowanych scenariuszy to samo-likwidacja PMO, na skutek takiego upowszechnienia się kompetencji zarządzania projektami, że stanie się ono elementem codziennego biznesu.

Druga istotna zmiana to oczywiście pojawienie się podejścia Agile. Tam, gdzie mamy do czynienia z dużą zmiennością, agile jest wykorzystywany jako metoda dostarczania, jak przetłumaczyłbym angielskie słowo „delivery”. Agile zaczyna wychodzić – z jednej strony - poza obszar dostarczania przez IT, coraz częściej obejmując pełny cykl życia produktu: od pomysłu, poprzez koncepcję, aż do finalnego dostarczenia wartości. Z drugiej zaczyna wkraczać do całego systemu zarządzania firmą. Zwinne określanie strategii, definiowanie celów metodą OKR, to tylko niektóre przykłady zwinności w zarządzaniu. Czyżby więc powstawał zwinny system zarządzania projektami, lub nawet firmą? Pewnie niedługo poznamy odpowiedź na to pytanie.

I trzecia zasadnicza zmiana. O ile dawniej dominował „złoty trójkąt”: zakres, czas, budżet, to ostanie lata podkreśliły biznesowe znaczenie projektów. Najważniejsze staje się dostarczanie wartości zgodnych ze strategią firmy, a także zarządzanie korzyściami dostarczonymi przez projekty. Liczy się więc już nie tylko produkt (angielski „output”), lecz przede wszystkim biznesowy rezultat („outcome”).

W 2021 roku zarządzanie projektami wygląda inaczej niż w 2003 roku. Inna jest nieco filozofia podejścia, stosowane są inne metody, inne jest środowisko pracy, znacznie większa jest też świadomość projektowa w firmach. A jednak mimo tych wszystkich zmian wiele elementów pozostało bez zmian.

O tym co pozostało bez zmian opowiem w następnym odcinku tej historii.