Przywództwo to przede wszystkim ustalanie celów i ich realizacja, zarówno na poziomie firmy, jednostek biznesowych, jak i poszczególnych zespołów; przywództwo to także ustalanie i stosowanie się w praktyce do wspólnie określonych wartości zespołu, jednostki biznesowej, czy firmy.

Jeśli zaś chodzi o ustalanie i realizację celów, to firmy działające zgodnie z Management 3.0, firmy „turkusowe” wykorzystują podejście OKR: Objectives & Key Results. Podejście to stosują firmy Silicon Valley, takie, jak: Google, LinkedIn, Twitter, czy Dropbox. OKR-y były też przedmiotem kilku spotkań Management 3.0 Warsaw meetup; w sieci znaleźć też można sporo informacji o nich. Sam natomiast brałem udział we wprowadzeniu OKR-ów w kilku zupełnie rożnych organizacjach.  I uważam, że to naprawdę świetna metoda określania i przeglądu celów organizacji i zespołów, choć bardzo wymagająca przy wdrożeniu.

Z drugiej jednak strony obserwuję niestety spore zamieszanie w temacie OKR-ów. Także niektóre teksty i artykuły, jakie można znaleźć w sieci są – moim zdaniem – mylące i co najmniej niezbyt precyzyjne. Stąd niniejszy tekst porządkujący podstawowe elementy i procesy i związane z OKR-ami. W odrębnym tekście odpowiem zaś na pytanie: dlaczego uważam, że bez OKR-ów nie uda się uzyskać tzw. business agility.

Zacznijmy więc od pytania co to są OKR-y i do czego służą.

OKR to metoda wspólnego (tj. zarówno przez kadrę zarządzającą, jak i zespoły i pracowników w tych zespołach) określania celów biznesowych jednostek organizacyjnych (np. firmy, działu, zespołu i wreszcie poszczególnych pracowników), okresowego (np. comiesięcznego) przeglądania w jakim stopniu są one realizowane i osiągane oraz okresowego (zwykle kwartalnego) ich podsumowania: spojrzenia w jakim stopniu zostały zrealizowane, w jakim nie, dlaczego tak się stało oraz ustalenia jakie wnioski i lekcje można stąd wyciągnąć. Uogólniając można powiedzieć, że OKR służą do realizacji najważniejszych rozwojowych celów biznesowych i ich adaptacji do zmieniających się warunków, a także do doskonalenia się, do wyjścia z sytuacji status quo, do realizacji ambitnych celów rozwojowych oraz do uczenia się na podstawie analizy uzyskanych wniosków.

W tym miejscu pojawia się istotne pytanie: no dobrze: a czym OKR-y różnią się od innych metod ustalania celów, np. MBO? Zawieśmy na razie to pytanie i wyjaśnijmy najpierw jakie są elementy składowe OKR oraz jak wygląda proces OKR-owy.

Dwa podstawowe elementy OKR-ów to:

• O: Objective, czyli ambitny, inspirujący i niemierzalny (!) cel, stan do osiągnięcia, który ja nazywam "Osiągnięciem"
• KR: Key Result, czyli mierzalny rezultat, opisany konkretnym miernikiem, umożliwiający odpowiedź na pytanie: po czym poznamy że osiągnęliśmy cel (czyli O: Objective). Dla każdego O zwykle określane jest kilka Kluczowych Rezultatów (KR); można powiedzieć, że te różne KR-y są różnymi perspektywami/spojrzeniami na dany cel

Razem O (czyli Osiągnięcie) i związane z tym osiągnięciem Kluczowe Rezultaty (KRy) stanowią Cel.

Jednak, by OKR-y spełniły swoją rolę konieczny jest jeszcze jeden element. Są to:

• A: Actions, czyli akcje lub działania (a także na przykład projekty), których efektem jest uzyskanie rezultatu (czyli KR).

Ponadto metoda OKR potrzebuje niejako „na wejściu” jednego, istotnego elementu. Jest nim strategia firmy, działu lub danej jednostki. Bo jak pewnie widać z powyższego opisu OKR-ów, nie mogą one „wisieć w próżni”. Przecież cele roczne (O+ jego KRy) powinny służyć i być powiązane z konkretnym celem wyższego poziomu. I tym właśnie jest strategia i cele strategiczne.

Ważna jest w tej metodzie liczba poszczególnych elementów. Otóż Osiągnięć (O: Objective) nie powinno być – dla danej jednostki definiującej OKR-y – więcej niż circa 2-3, co umożliwia koncentrację na faktycznie najważniejszych. Dla każdego osiągnięcia nie powinno być – dla danej jednostki definiującej OKR-y – więcej niż circa 4 Kluczowe Rezultaty (KR), czyli 4-ry różne perspektywy spojrzenia na osiągnięcie (np. finansowa, rozwojowa, ludzi, klienta). Dla każdego Kluczowego Rezultatu (KR) trzeba kreślić kilka akcji (A: action). Ale uwaga: ponieważ metoda OKR to zwinne zarządzanie celami to na daną chwilę określamy kilka najważniejszych akcji a nie robimy tzw. "big upfront planning" dla tych akcji.

Przejdźmy teraz do przykładu praktycznego. Najpierw jednak rozszerzmy odpowiedź na pytanie: do czego służą OKR-y. Prócz generalnych zastosowań, wymienionych na początku tekstu, można powiedzieć, że OKR-y odpowiadają na trzy następujące pytania:

1. W jaką stronę firma/zespół powinien pójść?

• Odpowiedź daje O: Objective (Osiągnięcie)
• chcemy być liderem aplikacji SmartA na polskim rynku

2. Po czym firma/zespół pozna, że to osiągnęliśmy?

• Odpowiedź dają KR: Kluczowe Rezultaty
• Rozpoznawalność na rynku na poziomie X

3. Co potrzebujemy zrobić, by uzyskać Kluczowe Rezultaty i Osiągnięcia?

• Odpowiedź dają A: Akcje
• Udział w targach wraz z prezentacjami aplikacji SmartA

Przykład OKR powiązany z powyższymi trzema odpowiedziami jest następujący. Punktem wyjścia OKR-ów w firmie rozwijającej aplikację SmartA (do czego ona służy możecie sobie sami coś wyobrazić) jest strategia firmy. Może ona przykładowo mówić o zostaniu światowym liderem konkretnego rynku aplikacji, wspierających zdrowie, kondycję fizyczną i umysłową ludzi. Biorąc pod uwagę tak sformułowaną strategię firma przygotowała – w sposób opisany poniżej – następujący OKR, obejmujący przykładowy jedno Osiągnięcie (O: Objective), dla którego sformułowano 3 Kluczowe Rezultaty, a dla każdego rezultatu kilka akcji:

• O: Zdobycie rynku w Polsce w 2021 roku; ten cel przyjęto także na 1-szy kwartał 2021
• KR-1: Przyrost liczby użytkowników w Q1 z X do Y (gdzie X i Y to konkretne wartości)
  • Akcja-1: Przeprowadzenie kampanii reklamowej w mediach społecznościowych
  • Akcja-2: Udział w targach w Hanowerze
  • Akcja-3: Upowszechnienie darmowej wersji aplikacji dla konkretnego sektora użytkowników
• KR-2: Uzyskanie przychodów ze sprzedaży aplikacji na poziomie Z w Q1
  • Akcja-1: Podpisanie umów z 5-ma krajowymi dystrybutorami
  • Akcja-2: Udział w targach w Hanowerze i w Poznaniu
• KR-3: Rozpoznawalność marki na poziomie V (mierzona liczbą ankietowanych, znających markę SmartA)
  • Akcja-1: Przeprowadzenie kampanii reklamowej w mediach społecznościowych
  • Akcja-2: Udział w targach w Hanowerze i w Poznaniu
  • Akcja-3: Demonstracje aplikacji podczas spotkań w stowarzyszeniach promujących zdrowy tryb życia

Proces OKR-owy, czyli proces ustalania celów, rezultatów i akcji obejmuje – w pewnym uproszczeniu – 3 następujące kroki:

1. Ustalanie OKR-ów, czyli planowanie, realizowane zwykle kwartalne (na kwartał)
2. Przeglądanie osiągania celów via mierzenie i analizę KR-ów: zwykle, tygodniowe, 2 tygodniowe
3. Podsumowanie okresowe (zwykle kwartalne) realizacji OKR-ów, często połączone z przejściem do kroku 1, czyli planowania kolejnego kwartału.

Wracamy do różnic  między OKR-ami a MBO. Najważniejsze z nich to:

• Cel: chociaż zarówno OKR, jak i MBO są narzędziem ustalania celów, to OKR-y służą przede wszystkim do doskonalenia, wprowadzania usprawnień, zmiany status quo; nie jest ich celem dokonywanie ocen i rozliczanie (w tradycyjnym znaczeniu) pracowników i menedżerów
• Częstotliwość pracy: OKRy okresowe są ustalane kwartalnie, a w trakcie kwartału są często przeglądane, są więc dynamiczne, umożliwiają częsty feedback, a więc i korektę kierunków działania
• Sposób ustalania: OKR-y nie są ustalane metodą kaskadowania, „z góry na dół”, lecz wspólnie, poprzez dyskusje i wspólne uzgodnienia
• OKR-y są dla danego zespołu i/lub jednostki organizacyjnej; to ten zespół jest ich właścicielem; nie są natomiast narzędziem oceny i rozliczania w ręku wyższego szczebla zarządzania.

Podsumowując: OKR to metoda wspólnego (tj. zarówno przez kadrę zarządzającą, jak i zespoły i pracowników w tych zespołach) określania celów biznesowych jednostek organizacyjnych (np. firmy, działu, zespołu i wreszcie poszczególnych pracowników), krótko-okresowego (np. cotygodniowego) przeglądania w jakim stopniu są one realizowane i osiągane oraz okresowego (zwykle kwartalnego) ich podsumowania: spojrzenia w jakim stopniu zostały zrealizowane, w jakim nie, dlaczego oraz ustalenia jakie wnioski i lekcje można stąd wyciągnąć.

Dzięki zastosowaniu OKR-ów można uzyskać:

• Zwinność biznesową (ang. Agility): Dzięki krótszym cyklom ustalania i przeglądu celów oraz kluczowych rezultatów szybsze dostosowanie się i adaptację celów do aktualnych warunków biznesowych
• Zgodność działań „w pionie” i współpracę „poziomą” między komórkami w organizacji: Wspólnie ustalone OKR-y umożliwiają współpracę „w pionie” i „w poziomie”
• Zrozumienie wspólnych celów i priorytetów firmy/zespołu przez pracowników organizacji: Dzięki transparentności i udziale pracowników w ustalaniu wspólnych celów
• Zaangażowanie pracowników: Oddolne ustalanie OKR-ów integruje pracowników z firmą i zwiększa ich zaangażowanie w pracę
• Autonomię i odpowiedzialność zespołów i działów: Zespoły i działy na podstawie kierunków i celów firmy samodzielnie określają sposoby osiągnięcia swoich OKR-ów
• Skupienie (ang. focus) na kilku najważniejszych celach: Dzięki ograniczonej liczbie celów
• Ambitne, będące wyzwaniem cele: Dzięki oderwaniu OKR-ów od systemu oceny i premiowania pracowników możliwe jest określanie przez nich ambitnych celów

Wygląda więc, że OKR-y to stosunkowo proste podejście, mogące dać znaczne korzyści biznesowe. Podejście jest faktycznie proste, lecz nie jest łatwe do wdrożenia i utrzymania jako elementu składowego normalnego, stałego sposobu działania firmy i/lub zespołów.

Główne wyzwania dotyczą:

1. aspektu „technicznego”, tj. jak poprawnie sformułować OKR-y,

2. aspektu biznesowego: czy mamy właściwe – biorąc pod uwagę strategie i najważniejsze aktualne potrzeby i wyzwania biznesowe – cele oraz związane z nimi rezultaty

3. mind-setu - co jest chyba najtrudniejsze – czyli odpowiedzi na pytanie jak zaangażować zarówno kadrę menedżerską, jak i zespoły we wspólną pracę nad ustaleniem OKR-ów oraz w konsekwentne realizowanie działań w procesie OKR-owym.

Jak to zrobić w praktyce, jakie są tu dobre i niezbyt dobre doświadczenia - to temat na odrębny tekst.