Artykuł zamieszczony w miesięczniku CXO w  numerze 12/2003.

Autorzy: Krzysztof Abramowski, Lars Peterson, Jerzy Stawicki

Wstęp

Większość organizacji, których istotą działania jest realizacja wielu projektów, których wynikiem są nowe produkty, systemy lub usługi, musi w skoordynowany sposób zarządzać zasobami, które są współdzielone przez projekty. W tych organizacjach sprawna realizacja pojedynczych projektów bez równoczesnego efektywnego zarządzania interakcjami pomiędzy tymi projektami jest niewystarczająca do skutecznej realizacji celu, jakim jest wzrost zysku. Obecnie coraz więcej firm i organizacji uznaje zarządzanie przez projekty za dominującą formę realizacji swojego biznesu. Zarządzanie projektem jest jednak tylko krokiem do efektywnego zarządzania zbiorem projektów.

Wyzwania dla kadry kierowniczej w środowisku wieloprojektowym

Tak, jak to stwierdziliśmy we wstępie, istnienie i dalszy rozwój wielu firm i organizacji uzależnione jest od sposobu, w jaki zarządzają swoimi projektami. Problem zarządzania wieloma projektami jest jednak znacznie szerszy, niż - jakby mogło się wydawać - suma zarządzania poszczególnymi projektami.

Po pierwsze bowiem każdy projekt nie jest realizowany sam dla siebie, lecz powinien przynosić konkretną wartość dodaną dla biznesu - podstawowej działalności firmy. Oznacza to więc, że projekty realizowane w firmie muszą być powiązane ze strategią działania tej firmy. Ponadto zarządzanie wieloma projektami związane jest z następującymi szczegółowymi zagadnieniami:
1.    Zarządzaniem portfelem projektów (ang. portfolio management), odpowiadającym na pytanie: jakie nowe projekty są potrzebne w firmie i kiedy powinny być one rozpoczęte?
2.    Zarządzaniem zasobami (ang. resource management), odpowiadającym na pytanie: jakie zasoby i kompetencje potrzebujemy mieć, rozwinąć, względnie nabyć dla realizacji projektów?
3.    Zarządzanie realizacją i przepływem pracy w projektach (ang. pipeline management), którego zadaniem jest zapewnienie realizacji wszystkich projektów znajdujących się w portfelu, przy wykorzystaniu dostępnych zasobów w określonym czasie, budżecie oraz zakresie.

Każde z tych czterech zagadnień jest poważnym problemem biznesowym. Powiązanie projektów ze strategią firmy wymaga zarówno analiz na poziomie kadry kierowniczej najwyższego szczebla, jak i uwzględnienia kwestii rozwoju firmy, przychodów, przepustowości i inwestycji, a także zapewnienia, by wyniki projektu wspierały realizację celów strategicznych firmy. Również pozostałe zagadnienia, tj. zarządzanie portfelem, zasobami i przepływem pracy mają przede wszystkim wymiar strategiczny, a dopiero później operacyjny, gdyż dotyczą takich problemów, jak:

• Czas realizacji projektów i związany z nim tzw. T2M, czyli „time to market”, decydujący o sukcesie firmy, jej przychodach i zyskach w sytuacji, gdy uda się wyprzedzić konkurencję i być pierwszym na rynku z nowym produktem
• Efektywne wykorzystanie zasobów firmy
• Koszty realizacji projektów, bezpośrednio związane z dwoma w/w zagadnieniami

W praktyce jednak zarządzanie wieloma projektami okazuje się niezwykle trudne. Takie zjawiska jak:

• opóźnienia projektów,
• przeciążenie zasobów,
• zmieniające się priorytety,
• konflikty między menedżerami dotyczące zasobów,
• wielozadaniowość,

powszechnie występują w wielu firmach, stanowiąc poważne wyzwanie zarówno dla wielu menedżerów wyższych szczebli, project managerów, jaki i kierowników funkcjonalnych, odpowiadających za zasoby.

Czy istnieje więc metoda na przezwyciężenie wyżej przedstawionych problemów i odmienny sposób zarządzania wieloma projektami, tak by ich realizacja zapewniła realizację strategii i celów biznesowych całej firmy? Tak - jest to Łańcuch Krytyczny w środowisku wieloprojektowym.

Zarządzanie wieloma projektami wg metody Łańcucha Krytycznego

Przypomnijmy, że nt. zarządzania projektem metodą Łańcucha Krytycznego pisaliśmy w CXO w czerwcu i październiku ubiegłego roku.

Punktem wyjścia rozwiązania problemów z zarządzaniem wieloma projektami, jakie oferuje wywodząca się z Zarządzania Ograniczeniami (ang. TOC: Theory of Constraints) metoda Łańcucha Krytycznego jest identyfikacja ograniczenia - wąskiego gardła środowiska wielo-projektowego. Wg E.Goldratta - twórcy TOC -takim ograniczeniem jest powszechna praktyka „wpychania” (ang. push) nowych projektów do realizacji, bez względu na zdolności realizacyjne zasobów, jakimi dysponuje ta organizacja. Ta praktyka powoduje działanie błędnego koła: na skutek zbyt wielu projektów w organizacji powszechna staje się praktyka tzw. „złej wielozadaniowości”, (polegającej na realizacji przez wykonawcę wielu zadań), powodująca przedłużenie cyklu realizacji projektów. Im więcej projektów w organizacji, tym więcej „złej wielozadaniowości”. Im więcej „złej wielozadaniowości”, tym dłużej trwa realizacja projektu. Im dłużej trwa realizacja projektu, tym więcej projektów w organizacji. Mamy więc błędne koło: gdy w organizację „wpychane” są kolejne projekty, wzrasta „zła wielozadaniowość”, a cykle realizacji przedłużają się jeszcze bardziej.

Jak pokazaliśmy w poprzednich naszych tekstach, Łańcuch Krytyczny w odniesieniu do pojedynczego projektu daje nam skuteczną kontrolę w trakcie realizacji projektu oraz silny mechanizm determinujący priorytety poszczególnych zadań. W odniesieniu do środowiska wielo-projektowego konieczny jest ponadto mechanizm umożliwiający ocenę zdolności wytwórczych systemu oraz mechanizm skoordynowanego uruchamiania nowych projektów.
Gdy mówimy o ocenie zdolności wytwórczych systemu, to typowym działaniem wielu organizacji jest optymalizacja dążąca do zbilansowania zasobów z wymaganiami systemu.
Przy wykorzystaniu zasad Zarządzania Ograniczeniami zapewnienie skutecznego harmonogramowania i monitorowania projektów może być jednak dużo prostsze. W tym podejściu skupiamy się bardziej na maksymalizacji przepływu (w języku Zarządzania Ograniczeniami nazywanego przepustowością), rozumianego w odniesieniu do projektów, jako maksymalizacja przychodów ze zrealizowanych projektów, niż na bilansowaniu zasobów. Oznacza to, że aby maksymalizować przepustowość organizacji (systemu realizującego wiele projektów), musimy skupić się na maksymalnym wykorzystaniu tylko jednego zasobu wytwórczego, warunkującego przepustowość systemu. Oczywiście, aby można było tak postępować, reszta zasobów musi mieć zapas zdolności wytwórczych.

W związku z tym pierwszym krokiem na drodze do skoordynowanego przepływu w środowisku wielo-projektowym jest określenie tego elementu systemu, który będzie determinował przepustowość - ilość realizowanych projektów. Naturalnym kandydatem jest ten zasób, który powszechnie używany jest we wszystkich projektach i obciążony jest w znacznie większym stopniu niż inne zasoby. Nazwiemy go zasobem krytycznym.
Rolą zasobu krytycznego jest więc ustalenie tempa, z jaką nowe projekty można wprowadzać do systemu.

Zidentyfikowanie zasobu krytycznego pozwala nam na stworzenie zsynchronizowanego zbioru harmonogramów poszczególnych projektów - z których każdy planowany jest metodą Łańcucha Krytycznego - w sposób zapewniający z jednej strony maksymalne wykorzystanie zasobu krytycznego i z drugiej dotrzymanie terminów realizacji projektów uzgodnionych z klientami.

Aby jednak stworzyć taki zbiór harmonogramów projektów konieczne jest określenie kolejności, w jakiej będą harmonogramowane poszczególne projekty. Oznacza to z kolei, że w pierwszej kolejności należy nadać projektom realizowanym w organizacji priorytety strategiczne - określić, który z nich jest najważniejszy, które mniej ważne. Według tych priorytetów realizowane bowiem będą zadania zasobu krytycznego. Gdy zaistnieje sytuacja, w której kilka zadań z różnych projektów ubiegać się będzie o zasób krytyczny jednocześnie, właśnie ten priorytet zdecyduje, który z projektów otrzyma ten zasób w pierwszej kolejności.

Gdy już mamy mechanizm określania priorytetów projektów - mechanizm rozstrzygania konfliktów w dostępie do zasobu krytycznego - to możemy przystąpić do tworzenia zsynchronizowanego zbioru harmonogramów projektów. Zadanie nie jest trudne - tak, jak na załączonym rysunku, gdzie zasobem krytycznym jest zasób G, zadanie realizowane przez G oznaczone jest kolorem granatowym, a projekt 1 jest projektem już realizowanym. Jeśli chcemy określić termin rozpoczęcia i zakończenia projektu 2, to przesuwamy jego harmonogram w czasie, tak by zadanie realizowane przez zasób krytyczny trafiło w pierwsze wolne miejsce w harmonogramie pracy zasobu krytycznego. Musimy przy tym upewnić się, że projekt 1 nie zakłóci nam projektu 2. W tym celu wstawiamy w harmonogramie zasobu krytycznego dodatkowy bufor pomiędzy zadaniem z projektu 1, a zadaniem z projektu 2 (na rysunku jest to bufor Bu).

Tak więc harmonogram pracy zasobu krytycznego składa się z zadań realizowanych na rzecz poszczególnych projektów, ułożonych zgodnie ze zdefiniowanymi priorytetami tych projektów oraz z buforów umieszczonych w tych miejscach, w których zasób krytyczny zaczyna realizować zadanie z innego projektu i wreszcie z naturalnych momentów przestoju wynikających z aktualnego zapotrzebowania na pracę zasobu. Te momenty przestoju pełnią istotną funkcję w harmonogramie - umożliwiają organizacji uruchamianie nowych projektów w taki sposób, który nie zakłóci realizacji już istniejących projektów.

Zauważmy także, że rozłożenie harmonogramów projektów w oparciu o harmonogram zasobu krytycznego zapewnia także to, że inne zasoby, które jak pamiętamy mają znacząco większe zdolności wytwórcze, mają szansę realizacji pozostałych zadań projektowych, a zestaw buforów, zarówno tych występujących w harmonogramach pojedynczych projektów, jak i występujących w harmonogramie zasobu krytycznego pozwala na precyzyjną kontrolę realizacji projektu: np. na szybkie reagowanie na opóźnienia, bez konieczności podejmowania kosztownych akcji naprawczych.

Podsumowując możemy w następujący sposób opisać kroki postępowania przy zarządzaniu wieloma projektami wg metody Łańcucha Krytycznego
1.    Priorytetyzacja projektów realizowanych w organizacji
2.    Harmonogramowanie pojedynczego projektu metodą Łańcucha Krytycznego
3.    Harmonogramowanie wielu projektów: układanie kolejki uruchamianych projektów wg zidentyfikowanego wcześniej zasobu krytycznego organizacji
4.    Raportowanie buforów w trakcie realizacji projektu
5.    Zarządzanie buforami w trakcie realizacji projektu

Praktyczne doświadczenia związane z wdrażaniem Łańcucha Krytycznego

Chcieliśmy się z Państwem teraz podzielić doświadczeniami szwedzkiej firmy VMG we wdrażaniu zarządzania projektami metodą Łańcucha Krytycznego.
Skupimy się na:

• Uzyskanych rezultatach
• Zmianach w kulturze zarządzania
• Procesie wdrożeniowym

W Szwecji firma VMG zrealizowała pierwsze wdrożenie w 1997 roku w Ericssonie. Od tej pory przeszkoliła ponad dwa tysiące ludzi w 15 firmach z różnych branż związanych z produktami zaawansowanymi technologicznie. Jeden z pierwszych klientów, producent systemów sterowania, tworzy obecnie szóstą generację produktów, zarządzając projektami przy pomocy Łańcucha Krytycznego.
OstatnioVMG wdrożyła także rozwiązania dotyczące zarządzania portfelem projektów, a więc w środowisku wieloprojektowym, wykorzystujące Łańcuch Krytycznym w następujących organizacjach:

• Mölnlycke Healthcare Surgical
• Alfa Laval
• Dellner Couplers

Rezultaty
W w/w organizacjach osiągnięto znaczące rezultaty w kilku obszarach:

• Przychody ze sprzedaży i koszty

o Wartość realizowanych projektów wzrosła o 30 - 50%

• Terminowość realizacji portfela projektów

o Punktem wyjścia dla większości firm było 0 - 25%, rezultat końcowy to 80-100%

• Czas trwania projektów

o Skrócenie o 20-50%

Osiągnięto także znaczącą poprawę jakości w projektach związanych z tworzeniem oprogramowania. Wynikało to z tego, że etapy są kończone zgodnie z początkową specyfikacją, a skrócenie czasu trwania projektu umożliwia poświęcenie większej ilości czasu na integrację i testowanie.

Zmiana w kulturze zarządzania

Rezultaty finansowe były więc znaczące. Powstają wobec tego następujące pytania: jakie są ich źródła, jak, według użytkowników, zmieniło się, środowisko funkcjonowania organizacji?

• Nowe spojrzenie kadry kierowniczej na biznes projektowy

Przed wdrożeniem zarządzania wieloma projektami metodą Łańcucha Krytycznego uważano, że wiele problemów tego środowiska wieloprojektowego wynika z jego natury i jest jego nierozłącznym elementem. W tej chwili menedżerowie wiedzą, że tak nie jest.
Organizację postrzegano jako zbiór departamentów lub zestaw pojedynczych projektów. Teraz menedżerowie mają spojrzenie globalne, widząc organizację jako całość i rozumiejąc, że liczy się szybkość i precyzja realizacji wszystkich projektów (całego portfolio), a nie lokalne optima.

• Jasne i precyzyjne priorytety

W wielu organizacjach zdarza się, że zarząd przydziela większości zadań najwyższy priorytet, lub nieustannie zmienia te priorytety. Wynikiem tego jest sytuacja, w której rzeczywiste priorytety są ustalane lokalnie metodą: „kto głośniej krzyczy” lub pracownicy są zmuszeni do zgadywania intencji swoich szefów.
Natomiast firmy, które wdrożyły zarządzanie projektami metodą Łańcucha Krytycznego dysponują jasno sprecyzowanym priorytetem dla każdego projektu ze swojego portfela i skutecznym mechanizmem jego uaktualniania.
Te priorytety wraz z zarządzaniem buforami tworzą dynamiczny mechanizm synchronizujący wysiłki wszystkich departamentów i grup realizujących wiele projektów. W rezultacie redukowane są konflikty i syndrom, który E.Goldratt określił jako głównego wroga produktywności - złą wielozadaniowość, o której wspominaliśmy na wstępie niniejszego tekstu.

• Podejście proaktywne, orientacja na kilka kluczowych czynników

W tradycyjnym środowisku monitorowanie projektów polega na „patrzeniu we wsteczne lusterko” i sprawdzaniu, co zostało już zrobione. Organizacje oceniają np. % wykonanego testu, lub wartość wypracowaną metodą EVM. Po wdrożeniu metody Łańcucha Krytycznego uwaga jest przesunięta na to ile jeszcze zostało do zrobienia i to co się wydarzy.
Koncentracja na maksymalnym wykorzystaniu zasobu krytycznego oraz rozwiązywaniu problemów blokujących każdy z projektów prowadzi do mniejszego marnotrawstwa zasobów i pieniędzy.

W jednej z firm przez długi czas godzono się z tym, że zadania stały w długiej kolejce do działu projektującego instalacje elektryczne, przedłużając czas realizacji projektu. Po zastosowaniu metody Łańcucha Krytycznego w ciągu miesiąca kolejka znikła. Szef działu powiedział, że było to możliwe dzięki temu, że nastąpiło odejście od wielozadaniowości - inżynierom przydzielano teraz tylko jedno zadanie, a zadania były realizowane przez nich w odpowiedniej kolejności. Zmianę tę dokonano przy wsparciu zarządu oraz przy wykorzystaniu oprogramowania dostarczającego bieżącej informacji o stanie projektu.
Funkcjonalność oprogramowania realizująca analizy typu „co-jeśli?” na poziomie zarówno portfela projektów, jak i i poszczególnych działów i projektów, umożliwiała bowiem analizę wpływu poszczególnych działań na poziomie globalnym - wszystkich projektów organizacji, a nie tylko lokalnie, tj. w odniesieniu do pojedynczego projektu.
Przykładowe zastosowanie to sprawdzenie, jak uruchomienie nowego projektu może wpłynąć na przebieg już realizowanych projektów, lub jaki jest wpływ dodania dodatkowych zasobów do realizacji określonego zadania projektowego.

Jeden z menadżerów kierujących działem rozwoju powiedział: „To dziwne: przed tym zastanawialiśmy się, kto jest winny pojawienia się problemu. Teraz, dyskutujemy jak rozwiązać problem.” W efekcie osiągnięto to, że członkowie zespołów projektowych nie boją się ujawniać problemów i te mogą być usunięte dużo wcześniej.

Proces wdrożenia

Kończąc chcielibyśmy jeszcze przedstawić trzyetapowy proces wdrożenia.

• Pilot: testowanie przydatności koncepcji na poziomie portfela projektów i pojedynczego projektu.
• Początek eksploatacji: przygotowanie kompletnego systemu z włączeniem procedur i oprogramowania oraz szkolenia i coaching.
• Dostrajanie i adaptacja: weryfikacja procedur i dostrajanie ich. Wsparcie dla lokalnych ekspertów.

Naszym zdaniem te przykładowe wdrożenia zakończyły się powodzeniem, ponieważ już na wczesnym etapie przynosiły wymierne korzyści kluczowym uczestnikom wdrożenia - menedżerom różnych szczebli, którzy w efekcie utrwalali pozytywne nastawienie do projektu.
Innym istotnym elementem jest oprogramowanie wspomagające zarządzanie projektami metodą Łańcucha Krytycznego. Dzięki prostocie i użytecznej funkcjonalności jest chętnie używane i utrwala zmiany, które zaszły w organizacji.

Podsumowanie

W ciągu ostatnich 20 lat rewolucyjne zmiany zaszły w zarządzaniu produkcją, w odniesieniu do takich zagadnień, jak produktywność, jakość i cykl realizacji produkcji.

W chwili obecnej kluczowe znaczenie mają prace badawczo-rozwojowe (R&D) i organizacje wielo-projektowe przygotowujące nowe produkty na rynek. Związane jest to z faktem, że ich działania dotyczą bezpośrednio rynku oraz z faktem, że potencjał możliwych zmian w tym zakresie jest ogromny.

Zmiana jest niezbędnym elementem globalnej konkurencji. Klienci wymagają bowiem doskonałych produktów i doskonałej obsługi. Konieczne są więc nowe metody zarządzania wieloma projektami, zapewniające krótszy cykl realizacji projektów i lepsze wykorzystanie zasobów organizacji.

Przedstawione podejście oparte na TOC i Łańcuchu Krytycznym obejmuje wszystkie trzy wymienione na wstępie elementy zarządzania środowiskiem wieloprojektowym: portfolio management, zarządzanie zasobami, jak i pipeline management. Zapewnia ono także osiągnięcie w/w celów biznesowych organizacji.

Koniecznie jednak musimy podkreślić, że zarządzanie wieloma projektami w organizacji wymaga nie tylko umiejętności i wiedzy w zakresie zarządzania jednym projektem, umiejętnego zarządzania środowiskiem wieloprojektowym, ale także - a może przede wszystkim - stworzenia całościowego podejścia, łączącego strategię organizacji z realizowanymi w niej projektami i traktowanie tych projektów jako narzędzia realizacji długofalowych planów firmy. Ten temat będzie przedmiotem odrębnego artykułu.