Artykuł zamieszczony w miesięczniku CXO w numerze 10/2003

Autorzy: Krzysztof Abramowski i Jerzy Stawicki

Zarządzanie projektem wg metody Łańcucha Krytycznego, wywodzącej się z prac Eli Goldratt’a i zarządzania ograniczeniami (ang. Theory of Constraints), przedstawione w numerze 6/2003 CXO jest zasadniczo odmienne w stosunku do metod tradycyjnych, pozwalając jednocześnie na znaczne skrócenie czasu realizacji projektu. Sama metoda Łańcucha Krytycznego jest stosunkowo prosta, biorąc pod uwagę zarówno jej logikę, jak i mechanikę i sposób obliczeń. Czy więc równie łatwo można ją wdrożyć do praktyki firm i organizacji ?

Funkcjonowanie każdego systemu, a takim systemem jest także projekt, związane jest z 2 typami ograniczeń:
a) ograniczeniami przepustowości,
b) ograniczeniami behavioralnymi - ograniczeniami zachowań ludzi.

W przypadku projektu i zarządzania projektami ograniczeniem przepustowości jest cykl realizacji projektu - najdłuższy ciąg działań realizowanych w projekcie. W przypadku zarządzania projektem wg metody Łańcucha Krytycznego jest to po prostu łańcuch krytyczny. Natomiast ograniczeniem behavioralnym - ograniczeniem zachowań jest zrozumienie zachowania ludzi uczestniczących w projekcie.

Zakładając, że czytelnik zapoznał się z podejściem Łańcucha Krytycznego (przedstawionym w numerze 6/2003 CXO, jeśli nie nie, to w dalszej części tekstu ,może znaleźć przypomnienie zasad Łańcucha Krytycznego) - w niniejszym tekście zwrócimy uwagę na w/w aspekt behawioralny - na rolę czynnika ludzkiego i konieczność zmian zachowań ludzi uczestniczących w projekcie, tak by możliwe było zastosowanie w praktyce zarządzania projektem wg Łańcucha krytycznego.

Łańcuch Krytyczny - przypomnienie

Poniżej przypominamy główne elementy składowe metody Łańcucha Krytycznego:

1. Podczas planowania, kierownik projektu powinien odjąć wielkość marginesu bezpieczeństwa ukrytego w  "realnym" oszacowaniu czasu trwania zadania - aby odkryć oszacowanie netto (= medianę).  To oszacowanie netto posłuży do stworzenia harmonogramu wyjściowego.

2. W harmonogramie podstawowym (zadania bez marginesów bezpieczeństwa) identyfikujemy ograniczenie - które warunkuje ukończenie projektu w możliwie najkrótszym czasie - Łańcuch Krytyczny. Określa się że jest to najdłuższa sekwencja zadań zależnych w Projekcie. Zależności pomiędzy zadaniami wynikają z połączenia w ścieżkach (poprzednik, następca), lub z połączenia przez zasób - zadania planowane w tym samym czasie na różnych ścieżkach wykorzystujące ten sam zasób.

3. Na końcu projektu wprowadzamy Bufor Projektu zabezpieczający projekt przed niekorzystnym wpływem losowości na realizację zadań. Rezygnujemy więc z ochrony każdego z zadań na rzecz ochrony całego projektu.

4. Wprowadzamy dodatkowe bufory, których zadaniem jest zabezpieczenie realizacji zadań leżących na Łańcuchu Krytycznym. Są to Bufory Zasilające umieszczone na końcu każdej ścieżki zasilającej Łańcuch Krytyczny.

5. Zasoby w projekcie muszą pracować w trybie Sztafety Sportowej tzn. wykonywać swoje zadanie jak najszybciej z zachowaniem parametrów jakościowych i przekazywać zadanie dalej bezpośrednio po jego ukończeniu.

6. Kierownik Projektu używa buforów, jako głównego narzędzia do kontrolowania projektu i sygnalizowania konieczności podjęcia akcji korygujących.

Tak pokrótce wygląda mechanizm Łańcucha Krytycznego. Jeśli chcemy by funkcjonował on sprawnie to musimy mieć świadomość tego, że sprawne jego wdrożenie wymaga zmiany wielu zachowań charakterystycznych dla środowiska projektowego.

Co zmienić - negatywne zachowania i zjawiska

Negatywne zachowania i zjawiska, z jakimi mamy do czynienia w trakcie projektu to:

1. Ochrona pojedynczych zadań (nie projektu):
Klasyczne zarządzanie projektami bazuje na następującym założeniu:

Aby zakończyć projekt w terminie należy dopilnować tego, aby wszystkie zadania kończyły się w terminie.

Na pierwszy rzut oka wydaje się, że założenie to jest prawdziwe. Praktyka pokazuje jednak, że działając w oparciu o to założenie nie można dojść do oczekiwanych rezultatów: projekt zakończony w terminie, budżecie i zgodnie ze specyfikacją.

2. Zadania posiadają marginesy bezpieczeństwa.
Po to, aby zrealizować projekt zgodnie z założeniem omówionym powyżej wykonawcy deklarują czas realizacji zadania w taki sposób, aby z wysokim prawdopodobieństwem (80-90%) ukończyć go w terminie. Oznacza to, że deklarowany czas realizacji jest dwu - trzykrotnie większy niż w przypadku, gdy bazą do planowania byłoby oszacowanie 50%.

3. Uwzględnienie zależności czasowych, nie uwzględnianie zależności zasobowych
Metoda Ścieżki Krytycznej powszechnie stosowana przy planowaniu projektów zakłada nieograniczone zasoby i w związku z tym nie pozwala na rozstrzyganie konfliktu zasobów w fazie planowania

4. Reguła dodawania: Podawany czas i budżet projektu wynika z sumowania czasu i kosztu poszczególnych zadań
2 + 2 = 4 to równanie zna każdy od dziecka. Środowisko projektowe nie jest jednak aż tak banalny tu 2 + 2 może w rzeczywistości równać się 3, 5 lub 10. Bo przecież wiemy, że czasy realizacji zadań można określić tylko z pewnym prawdopodobieństwem. I nawet, gdy operujemy bardzo bezpiecznymi (80-90%) oszacowaniami to mimo tego 2 + 2 prawie nigdy nie jest 4.

5. Prawo Parkinsona: zadanie zajmuje (wypełnia) cały czas na nie przeznaczony. Syndrom studenta: zawsze mam jeszcze czas do rozpoczęcia zadania

6. Reguła 3 minutowego jajka: Nie jest dobrze kończyć zadanie przed upływem przeznaczonego na nie czasu
Doświadczony uczestnik projektu wie dobrze, że wcześniejsze niż deklarowane zakończenie zadania nie jest dla niego korzystne. Dlaczego? Następnym razem gdy będzie musiał wykonać podobne zadania, to który z czasów zostanie zaakceptowany przez jego przełożonego ten dłuższy, czy ten krótszy?

7. Zła wielozadaniowość sługa wielu "panów"
W typowej firmie projektowej realizowanych jest wiele projektów. Wykonawcy często mają na swoim biurku jednocześnie wiele zadań z różnych projektów. Powszechnie stosowaną praktyką jest praca nad wieloma zadaniami jednocześnie, polega ona na tym, że wykonawca wielokrotnie przerywa wykonanie zadania by po pewnym czasie wrócić do niego. Ma to niewątpliwie negatywny wpływ na długość realizacji zadania i w efekcie projektu.

8. System "wpychania" nowych projektów
Olbrzymia konkurencja na rynku zmusza firmy projektowe do zwiększania swojej efektywności. Oznacza to konieczność realizowania większej liczby projektów tymi samymi zasobami. Nie mając jednak skutecznego mechanizmu pozwalającego określać jak wprowadzenie nowego projektu wpłynie na już realizowane, narażamy się na szereg niepożądanych konsekwencji.

Zmiany zachowań ludzi

Tak, jak to przedstawiliśmy powyżej sama "mechanika" - logika postępowania przy zarządzaniu projektem wg Łańcucha Krytycznego jest stosunkowo prosta. Dużo trudniejsze jest spowodowanie, by ludzie w organizacji działali i zachowywali się zgodnie z tą logiką.

W pierwszej kolejności zastanówmy się, jakie powinny być zmiany w stylu i sposobie pracy i generalnym podejściu do projektu, a następnie, jakie zmiany muszą być udziałem kluczowych uczestników projektu, od Sponsora i kierownictwa poczynając, poprzez Project Managera i Resource Managera, do członków zespołu projektowego.

Styl i sposób pracy

Jak to przedstawiliśmy w punkcie "Co zmienić - negatywne zachowania i zjawiska"  mechanizm stosowany przez menedżerów dla ochrony przez immanentną niepewnością projektu, powoduje dokładną odwrotność pierwotnego zamierzenia: zapas bezpieczeństwa umieszczany jest w zasadzie wszędzie (w każdym zadaniu) i jest on następnie marnowany przez uczestników projektu w naturalnym akcie samoobrony.

Podstawą realizacji projektu wg Łańcucha Krytycznego jest sposób pracy, który można określić mianem "zasady sztafety". Oznacza to, że ludzie rozpoczynają pracę, jak tylko została ona im przydzielona, pracują bez przerw, aż do spełnienia kryteriów zakończenia zadania, a następnie natychmiast informują o jego zakończeniu.

Ponadto sieć zadań projektowych oparta jest na skróconych czasach realizacji poszczególnych zadań (50% szansa realizacji zadania w terminie, a nie szansa 80-90%). O tym poziomie szansy realizacji w terminie wiedzą nie tylko sami wykonawcy, ale także Project Manager i kierownictwo firmy. Dlatego też wykonawcy oceniani są nie wg osiągnięcia tych krótkich terminów realizacji, ale wg zgodności z w/w stylem pracy: wszyscy bowiem rozumieją, że mają do czynienia z zjawiskami niedeterministycznymi i że - wobec tego - zawsze istnieje szansa (50%) niezrealizowania zadania w tak określonym czasie.

Kolejna zmiana dotyczyć musi podejścia do wielozadaniowości - realizacji przez pracowników wielu zadań jednocześnie i ciągłego "przełączania" się z jednego zadania na drugie. Taka praktyka oznacza, że - z jednej strony - poziom wykorzystania (tzw. wskaźnik utylizacji - jak się to nieładnie nazywa w niektórych firmach) ludzi jest bardzo wysoki, z drugiej zaś, że wiele zadań po prostu czeka w kolejce na realizację. Tak więc należy odwrócić sytuację: zapewnić wysokie wykorzystania zadań, natomiast dopuścić sytuację, w której pracownicy mogą po prostu być bezczynni - nie pracować. Oznacza to, że nasze zasoby ludzkie wcale nie muszą być wykorzystane w 100%, a miernik utylizacji zasobów generalnie należy odłożyć do lamusa. Generalnie, gdyż jeden zasób - zasób strategiczny (wąskie gardło projektów) - musi być w pełni (100%) wykorzystany, gdyż od niego zależą możliwości realizacyjne całej firmy.

Inne zmiany dotyczyć muszą wprowadzenia zasady pomocy dla słabszych uczestników projektu (pracownicy, podwykonawcy), a nie ich karania, bądź eliminowania oraz wprowadzenia zgodnego z podejściem Łańcucha Krytycznego systemu ocen pracowników. System taki musi być m.in. zorientowany na realizację celów całościowych - realizacja projektu, a nie celów cząstkowych (realizacja poszczególnych zadań) i tak jak to wspomniano powyżej uwzględniać zgodność z przyjętym stylem pracy.

Generalne podejście do projektu

Już w poprzednim artykule tego cyklu sygnalizowaliśmy konieczność zmian w generalnym podejściu do projektu. Zmiany te dotyczą przede wszystkim wprowadzenia myślenia globalnego (systemowego - całościowego), a nie wycinkowego, czy lokalnego. Podstawowe znaczenie powinny zyskać więc takie pojęcia, jak: system, cel, miernik - globalny, a nie lokalny - realizacji celu. Zasada sztafety wymusza niejako podejście zespołowe i odejście od podejścia indywidualnego. Liczy się cała organizacja, a nie pojedynczy pracownicy.

Zmiany w zarządzaniu projektem

Spojrzenie na zarządzanie projektem przez pryzmat zasad Łańcucha Krytycznego (zarówno opisanych szerzej w poprzednim artykule cyklu, jak i przypomnianych pokrótce na początku niniejszego tekstu) pozwala na zidentyfikowanie szeregu istotnych zmian, dotyczących m.in. takich zagadnień, jak:

• Odejście od mierzenia i oceniania ludzi wg dokładności ich estymacji
• Odejście od mierzenia i oceniania ludzi wg osiągania planowanych dat realizacji zadań
• Wprowadzenie na to miejsce podejścia "sztafety"
• Wprowadzenie uzgodnionego przez kierownictwo systemu uruchamiania  nowego projektu tylko przy dostępności "strategicznego zasobu"
• Uznanie potrzeby strategicznego chronienia projektów przed wariacjami czasu zadań za pomocą właściwie wprowadzonych buforów (zgodnie z podejściem guru jakości W.E.Deminga, wyróżniającym tzw. "common" i "special cause")
• Znaczne ograniczenie praktyki wielozadaniowości i przejście w stronę dedykowanej pracy nad zadaniami projektowymi
• Wdrożenie zarządzania buforami, jako podstawowego procesu stosowanego przez kadrę kierowniczą do identyfikacji problemów projektowych
• Wdrożenie oprogramowania dla wieloprojektowości i wykorzystywania danych w nim zawartych przez kadrę kierowniczą, Project Managerów i Resource Managerów

Robert C.Newbold: "Project Management in the Fast Lane". St.Lucie Press 1998.

Zmiany na poszczególnych szczeblach zarządzania projektem

W/w zmiany dotyczące zarówno stylu pracy, generalnego podejścia do projektu, jak i zarządzania projektem przejawiają się w zmianach zachowań, sposobu działania głównych postaci projektu. Dlatego też w dalszej części niniejszego artykułu zostały przedstawione zmiany dotyczące poszczególnych poziomów zarządzania projektem.

Poziom kadry kierowniczej

Główne zmiany na poziomie kadry kierowniczej to:

• Podejmowanie zewnętrznych zobowiązań zgodnie z terminami, wynikającymi z planu łańcucha krytycznego, a nie wg arbitralnie ustalonych terminów, określonych bez analizy możliwości systemu
• Eliminacja różnego typu zakłóceń poprzez ustalanie priorytetów zgłaszanych żądań zgodnie z tzw. raportem bufora, a nie wprowadzanie do systemu specjalnych żądań, bez analizy możliwości systemu
• Określanie priorytetów (łącznie z uruchamianiem nowych projektów) z uwzględnieniem biegnących projektów
• Wybór tzw. "zasobu sterującego - krytycznego" do harmonogramowania startu projektów i tworzenia "harmonogramów sterujących"
• Wprowadzenie tzw. "managera sterującego", opracowującego "harmonogram sterujący", akceptowany przez kierownictwo i będący podstawą harmonogramowania prac przez Project Managera zgodnie z "zasobem sterującym"
• Kontrolowanie statusu projektu przy pomocy raportu bufora, a nie poprzez "zaglądanie przez ramię"

Poziom Resource Managera

Główne zmiany na poziomie Resource Managera to:

• Przydzielanie zasobów do projektów i zadań przy wykorzystaniu raportu bufora, a nie wg zasady "pierwszy przyszedł, pierwszy obsłużony"; odejście od wielo zadaniowości
• Planowanie zasobów wg typu i przydzielanie ich do pojawiających się zadań przy pomocy priorytetów, wynikających z raportu bufora; odejście od szczegółowego planowania wg nazwisk i zadań
• Uruchamianie kolejnych zadań natychmiast po zakończeniu zadań poprzedzających, bez czekania na planowane terminy rozpoczęcia
• Zapewnienie efektywnego wykorzystania zasobów poprzez eliminację tzw. "złej wielo zadaniowości" i odejście od wykorzystywania w tym celu jednoczesnego przydziału wielu zadań
• Wykorzystywanie tzw. buforów zasobów oraz raportu bufora do dynamicznego przydzielania zasobów do zadań, odejście od długoterminowego planowania zasobów, praktycznie niedostępnych wtedy, gdy są potrzebne

Poziom Project Managera

Główne zmiany na poziomie Project Managera to:

• Stosowanie 50% estymacji czasu trwania zadań
• Określanie daty rozpoczęcia tylko dla grupy zadań, dat zakończenia tylko dla bufora projektu
• Zapewnienie pozytywnego sprzężenia zwrotnego i wsparcia, gdy zasoby działają zgodnie z zasadą sztafety
• Wykorzystanie bufora projektu jako narzędzia kontroli statusu projektu
• Wprowadzanie zmian w projekcie poprzez raport bufora
• Dodawanie zasobów lub zmiany procesu dla zapewnienia realizowalności i "odporności" harmonogramu
• Rozpoczynanie grup zadań tak późno, jak to tylko możliwe, ich zabezpieczanie poprzez bufory zasilające
• Harmonogramowanie startu projektu przy wykorzystaniu harmonogramu sterującego
• Angażowanie zasobów tylko wtedy, gdy są potrzebne, a zwalniane natychmiast po zakończeniu zadania

6 poziomów oporu wobec zmian wg Eli Goldratta

E. Goldratt twórca metody Łańcucha Krytycznego proponuje, aby przy jego wdrażaniu (tak jak przy wdrażaniu każdej innej zmiany) stosować poniżej przedstawioną procedurę. Celem tej procedury jest wyeliminowanie oporu przed zmianą. Procedura składa się z 6 kroków:

1.    Poziom 1 - Nie rozumiesz mojego/naszego problemu
Nie można mówić o rozwiązaniu, jeśli nie pokaże się, że rozumie się problemy, których to rozwiązanie dotyczy. Inaczej możemy spotkać się ze stwierdzeniem -"Jest to doskonałe rozwiązanie, ale nie rozumiecie naszej sytuacji". Na poziomie pierwszym musimy pokazać, że doskonale rozumiemy problemy, które chcemy rozwiązywać.

2.    Poziom 2 - Nie zgadzamy się z kierunkiem rozwiązania
Następnym krokiem, który musimy wykonać to uzgodnienie kierunku rozwiązania. W przypadku zarządzania projektami, często myśli się, że rozwiązaniem jest zwiększenie budżetu lub wydłużenie harmonogramu. Metoda Łańcucha Krytycznego oznacza jednak zmianę w sposobie zarządzania projektem. Musimy więc w tym kroku uzasadnić, że taki kierunek rozwiązania likwiduje nasze problemy.

3.    Poziom 3 - Twoje rozwiązanie nie przynosi wszystkich oczekiwanych rezultatów
Przejście poziomu drugiego oznacza, że ludzie akceptują ideę rozwiązania. Na poziomie 3 musimy przejść do szczegółów. Co oznacza zaprezentowanie sposobu w jaki rozwiązanie będzie generować oczekiwane rezultaty.

4.    Poziom 4 - Twoje rozwiązanie jest dobre, ale spowoduje szereg niepożądanych skutków ubocznych
Każde nowe rozwiązanie może spowodować wystąpienie skutków ubocznych znacznie obniżających jego wartość. Istotne jest więc, by zawczasu je zidentyfikować i znaleźć sposób zapobieżenia im. Jest to krok w którym ogromną rolę odgrywa praca grupowa. Grupa ma dużą szansę na zidentyfikowanie wszystkich istotnych skutków ubocznych oraz przygotowanie sposobu ich uniknięcia.

5.    Poziom 5 - Istnieją poważne przeszkody, które mogą uniemożliwić wdrożenie
I znowu dobry czas na pracę grupową. W kroku tym chodzi nam o zidentyfikowanie wszystkich przeszkód, które musimy pokonać by zakończyć pomyślnie wdrożenie.

6.    Poziom 6 - Nie rozumiem co dobrego niesie to rozwiązanie dla mnie i nie potrafię ocenić jego wpływu na całość firmy
Mamy dobre rozwiązanie i plan jego wdrożenia i pomimo tego możemy napotkać na poważne problemy dopóki nie będziemy potrafić wykazać korzyści płynące z niego dla kierownictwa firmy.

Podsumowanie

W środowisku projektowym tak jak w żadnym innym efekt działania zależy od umiejętnego zarządzania zasobami ludzkimi. Elementem tego procesu jest także sposób, w jaki podchodzimy do zarządzania projektem, do jego harmonogramowania i zarządzania tym harmonogramem. Łańcuch Krytyczny znacząco ułatwia nam zmienić wiele zachowań ludzkich negatywnie wpływających na realizację projektu. Realizacja projektu zarządzanego przy pomocy Łańcucha Krytycznego przypomina bieg sztafety 4x100m. Każdy pracuje na maksymalnych obrotach, by całe przedsięwzięcie zakończyć w jak najkrótszym czasie.