Istniej inne - w stosunku do tradycyjnych - podejście do biznesu zarządzania projektami: jest to zarządzanie projektami metodą Łańcucha Krytycznego. Metoda ta obejmuje dwa aspekty: pewnego rodzaju "mechanikę" zarządzania, obejmującą sposób harmonogramowania, określania buforów i ich wykorzystywania przy realizacji projektu oraz - dużo istotniejsze dla biznesu zarządzania projektami, istotniejsze dla kadry kierowniczej przedsiębiorstw - styl myślenia oraz generalnego podejścia do zarządzania projektami w organizacji. W artykule przedstawiono właśnie ten nowy styl myślenia i generalnego podejścia do zarządzania projektami i jego wpływ na podnoszenie konkurencyjności przedsiębiorstw.

Referat wygłoszony na Konferencji Project Management

Autorzy: dr Jerzy Stawicki i Daniel Wojewódzki

Wstęp

Dynamiczny rozwój jest w dzisiejszych czasach niezbędnym warunkiem istnienia i przetrwania przedsiębiorstw na rynku. Rozwój najczęściej kojarzy się z nowymi produktami, technologiami, rynkami, czy też ogólnie mówiąc innowacjami. Gdy mówimy o celach rozwojowych, które trzeba osiągać w określonym czasie i nie przekraczając uzasadnionych ekonomicznie kosztów, to mamy do czynienia z projektami. Projekty są obecnie jednym z najważniejszych elementów nowoczesnej firmy, zapewniającymi rozwój i zwiększenie konkurencyjności.
Czy można zapewnić rozwój i zwiększanie konkurencyjności przedsiębiorstw tradycyjnymi metodami zarządzania i tradycyjnym podejściem do projektów w organizacji? Doświadczenie ostatnich lat natychmiast podpowiada prostą odpowiedź: nie, nie można! Wszyscy znamy problemy z dotrzymywaniem pierwotnych terminów realizacji projektu, przekraczaniem budżetów i dostarczaniem produktów projektów niezgodnych z pierwotnym zakresem. Jak pokazują np. badania prowadzone od wielu lat przez Standish Group (USA: 2000 - THE STANDISH REPORT) stale świat biznesu zarządzania projektami napotyka te same problemy. Czy więc nie ma wyjścia z tej sytuacji? Czy może jednak istnieje inne podejście do biznesu zarządzania projektami?.

Takie, inne podejście do biznesu zarządzania projektami rzeczywiście istnieje: jest to zarządzanie projektami metodą Łańcucha Krytycznego. Metoda ta obejmuje dwa aspekty: pewnego rodzaju "mechanikę" zarządzania, obejmującą sposób harmonogramowania, określania buforów i ich wykorzystywania przy realizacji projektu oraz - dużo istotniejsze dla biznesu zarządzania projektami, istotniejsze dla kadry kierowniczej przedsiębiorstw - styl myślenia oraz generalnego podejścia do zarządzania projektami w organizacji. W dalszej części referatu przedstawimy właśnie ten nowy styl myślenia i generalnego podejścia do zarządzania projektami i jego wpływ na podnoszenie konkurencyjności przedsiębiorstw. Na wstępie jednak przypomnimy pokrótce podstawowe zasady "mechaniki" Łańcucha Krytycznego".

Podstawowe zasady "mechaniki" Łańcucha Krytycznego

Łańcuch Krytyczny jest rozwiązaniem dla problemu podstawowego, jakim jest zarządzanie przepływem prac projektowych, charakteryzujących się dużą losowością przy wykorzystaniu ograniczonych zasobów. Prezentacje podstawowych zasad planowania i realizacji projektów zgodnie z tą metodą zaczniemy od pojedynczego projektu, a następnie zajmiemy się mechaniką środowiska wielo projektowego.

Postawmy się na chwilę w roli kierownika projektu, który otrzymuje nowy projekt do realizacji i załóżmy, że pracuje on w organizacji gdzie powszechne jest stosowanie metody Łańcucha Krytycznego.

Mamy jasno określony cel projektu, jego zakres, założenia, termin realizacji, jego priorytet strategiczny, oraz zespół planistyczny. Możemy teraz przygotować sieć zadań projektu. Najczęściej spotykana praktyka mówi o przygotowaniu Struktury Podziału Pracy, a następnie ustaleniu powiązań logicznych pomiędzy zadaniami. Praktycy Zarządzania Ograniczeniami często korzystają z innych technik np.: Network Building Process. Niezależnie od techniki, celem tej części pracy jest przygotowanie dobrej, wykonalnej sieci zadań. Po przydzieleniu pracowników, lub grup roboczych do zadań przystępujemy do szacowania czasów zadań. W tym momencie zauważymy pierwszy wyróżnik charakterystyczny dla Łańcucha Krytycznego. Zbieramy od wykonawców zadań dwa oszacowania:
1. Bezpieczne, czyli ok. 80-90% szans na realizację w terminie (rys. 1) i
2. Agresywne, ok. 50% szans na realizację w terminie (rys. 1)

Rys. 1 Rozkład prawdopodobieństwa realizacji zadania

Ale, w przeciwieństwie do powszechnej praktyki, do zbudowania diagramu Gantta wykorzystujemy oszacowania agresywne. Mając harmonogram projektu rozwiązujemy konflikty (przeciążenia) zasobów. Następnie wyznaczamy Łańcuch Krytyczny, czyli najdłuższą ścieżkę zadań w projekcie uwzględniającą ograniczone zasoby (rys. 2 i 3).

Rys.2 Przykład harmonogramu projektu wraz z zasobami

Rys. 3 Przykład harmonogramu projektu wraz z rozwiązanym konfliktem zasobów i wyznaczonym Łańcuchem Krytycznym

Zwróćmy uwagę, że start wszystkich zadań ustalony jest ALAP (ang. as late as possible). Kolejnym krokiem jest dodanie buforów czasowych zabezpieczających termin realizacji całego projektu, oraz terminy rozpoczęcia zadań na Łańcuchu Krytycznym przed opóźnieniami na ścieżkach nie krytycznych (rys. 4). Jeżeli harmonogram zapewnia realizację w terminie, to możemy przystąpić do realizacji jeżeli nie skracamy planu na zadaniach ŁK i przeplanowujemy projekt.

Rys. 4 Przykład harmonogramu projektu wraz z rozwiązanym konfliktem zasobów, wyznaczonym Łańcuchem Krytycznym i dodanymi buforami

Zanim przejdziemy do zagadnień związanych z realizacją projektu i Zarządzaniem Buforami, przedstawimy główne kroki zarządzania portfelem projektów.
1. Nadaj priorytety wszystkim projektom według ich wpływu na zysk i strategie firmy! To zadanie kierownictwa.
2. Określ Zasób Krytyczny.
3. Przygotuj schemat każdego projektu tak jakby to był jedyny projekt w firmie.
4. Ułóż harmonogram Zasobu Strategicznego (Krytycznego) - rozwiąż konflikty zasobów dla Zasobu Strategicznego (Krytycznego) pomiędzy projektami.

Zrób mniej, by zrobić więcej, czyli zarządzanie portfelem projektów

Na poziomie kierownictwa firmy kluczowe znaczenie ma zarządzanie portfelem projektów oraz zapewnienie zgodności tych projektów ze strategią firmy, czyli tzw. portfolio management. W wielu firmach realizujących biznes projektowy stosowana jest praktyka przyjmowania do realizacji niemal wszelkich możliwych projektów, a wszystkie projekty są "najważniejsze", co skutkuje często wieloma negatywnymi konsekwencjami, takimi jak: niedotrzymywanie terminów, czy przeciążenie zasobów.

W wielu sytuacjach projektowych - choć raczej nie we wszystkich - możliwe jest jednak zupełnie inne podejście (zgodne ze stosowanym w środowisku wielo-projektowym Łańcucha Krytycznego). Wystarczy bowiem spojrzeć całościowo na projekty danej organizacji, zgodnie z podejściem systemowym, traktować projekty jako narzędzie realizacji strategii firmy i dodatkowo ustalić zasady określania priorytetów strategicznych nadać je poszczególnym projektom, a potem konsekwentnie przestrzegać. Jeśli dodatkowo stworzymy - obok takiego katalogu projektów - także centralny katalog zasobów, to praktycznie mamy portfolio management. Kluczem do sukcesu jest jednak dodatkowe podejście, polegające na nie rozpoczynaniu projektów w momencie ich pojawienia się, tylko kolejkowaniu projektów w oczekiwaniu na realizację, zgodnie z możliwościami realizacyjnymi tzw. zasobu strategicznego. W praktyce oznacza to z jednej strony mniej pracy dla całej firmy, z drugiej zaś możliwość zrealizowania - dzięki opisanemu mechanizmowi - w określonym przedziale czasu, np. roku, większej liczby projektów, tymi samymi zasobami. A więc: robimy mniej, by zrobić więcej i co ważniejsze, by zarobić więcej i dodatkowo poprawić cash-flow, dzięki wcześniejszemu wpływowi środków z zakończonego projektu!

Widać więc - i dowodzi tego także praktyka wielu firm działających na światowych rynkach - że takie niekonwencjonalne, sprzeczne z intuicją podejście do zarządzania zbiorem projektów, polegające na kolejkowaniu, a więc odsuwaniu w czasie rozpoczęcia projektów, prowadzi faktycznie do przyśpieszenia terminów ich zakończenia. Najważniejszym jednak skutkiem takiego podejścia jest zwiększona konkurencyjność firmy: zwiększone dochody, poprawiony cash-flow i w szczególności zdobycie dominującej pozycji rynkowej w obszarze wprowadzania nowych produktów i usług na rynek, oraz tempa ulepszeń wewnątrz organizacji.

Patrz na konsumpcję bufora w czasie, czyli kontrola projektu

W metodzie Łańcuch Krytyczny, mówiąc o kontroli i monitorowaniu projektu, mówimy o Zarządzaniu Buforami. Aby zrozumieć na czym ono polega postawmy się znów w sytuacji naszego kierownika projektu. Pozostał jeszcze tydzień do rozpoczęcia pierwszego zadania. Wysyłamy informację do wykonawcy zadania o zbliżającym się terminie Startu Prac. Zawiera ona oczywiście nazwę, priorytet strategiczny projektu i termin rozpoczęcia, ale nie ma w niej informacji o terminie zakończenia zadania. Nie ma daty zakończenia, ponieważ jedna z podstawowych zasad, jakie obowiązują wszystkich w tej firmie jest realizacja prac tak szybko jak to możliwe i przekazywanie jej efektów zaraz po zakończeniu. Pracownik w czasie pozostałego mu tygodnia "uprząta biurko", czyli kończy wszystkie aktualnie realizowane prace, aby przygotować się do rozpoczęcia nowego zadania. Jeżeli nie jest w stanie zakończyć pracy o wyższym priorytecie w ciągu tego okresu, natychmiast informuje o tym Kierownika, który nanosi opóźnienie na plan. Ale załóżmy, że nasz pracownik nie ma takich problemów. Na dzień przed wyznaczonym terminem otrzymuje zlecenie na rozpoczęcie zadania. W ten sposób kierownik uruchamia wszystkie niezależne ścieżki w projekcie. Teraz trwa realizacja i wykonawcy informują o ilości przepracowanych godzin (dni, tygodni), oraz o przewidywanym terminie zakończenia zadania (postulowana jest możliwie wysoka częstość raportowania, np. przy zadaniu planowanym na 3 tygodnie powinny być to raporty codzienne). Dla metody Łańcucha Krytycznego ta druga informacja jest bardzo istotna, ponieważ jest to aktualna ocena wykonawcy, której dokładność rośnie wraz z postępem prac nad zadaniem i informuje o wystąpieniu, lub braku problemów (jeżeli występuje problem Kierownik powinien również otrzymać jego krótki opis). Kierownik projektu wprowadzając obie te informacje do planu projektu widzi przyrosty i redukcje czasu w Buforach. Przyrosty Buforów wynikają z zakończenia wcześniejszego w stosunku do zaplanowanego (agresywnego) terminu realizacji. Wykazanie przez wykonawcę wcześniejszego zakończenia zadania jest możliwe między innymi dzięki nie podawaniu mu terminu zakończenia.

Rys. 5 Przykład przebiegu zmian w wykorzystaniu bufora w czasie realizacji projektu

Jak pamiętamy, to czas w Buforze zabezpiecza termin realizacji projektu przed opóźnieniami wynikającymi z różnych problemów w trakcie prac a nie marginesy bezpieczeństwa ukryte w każdym z zadań. Czas znajdujący się w buforze dzielimy na trzy części, które oznaczamy jako Zieloną, Żółtą i Czerwoną (rys. 5). Obserwując konsumpcję Buforów kierownik projektu może łatwo określić stopień zagrożenia terminu realizacji projektu i podjąć odpowiednie działania. Jeżeli w trakcie realizacji prac wykorzystano część czasu ze strefy zielonej bufora to kierownik projektu jedynie obserwuje postęp prac (wahania w tej strefie traktuje się jako nie zagrażające terminowi realizacji projektu). Gdy wykorzystanie czasu z bufora powiększa się i wchodzi w strefę żółtą, kierownik musi zdiagnozować przyczynę opóźnień i przygotować plan naprawczy mający na celu przyspieszenie postępu prac. Ale plan ten jest wdrażany dopiero, gdy wykorzystanie Bufora wchodzi w strefę czerwoną. Taki system w znakomity sposób pozwala nam bronić się przed nieprzewidywalnymi problemami, ogromnie skracając czasy realizacji projektów. Daje on również jasny system priorytetów operacyjnych informujących zarówno wykonawców i decydentów, które zadanie i który projekt jest ważniejszy. Pamiętając, że podstawowym celem zarządzania projektami jest zapewnienie realizacji wszystkich projektów w terminie, budżecie i zakresie, to na pierwszy rzut oka wyższy priorytet operacyjny ma zadanie, czy projekt, którego bufor jest w czerwonej, a nie w żółtej, lub zielonej strefie.

Nie wykorzystuj swoich zasobów na 100%, by je lepiej wykorzystać, czyli zarządzanie zasobami

Powszechną praktyką w wielu firmach projektowych jest dążenie do maksymalnego, najlepiej 100% wykorzystania swoich zasobów, zwłaszcza zasobów ludzkich. Wielu menedżerów jest przekonanych, że pełne wykorzystanie zasobów - osiągnięcie optimum lokalnego - równoznaczne jest z osiągnięciem maksymalnych efektów przez ich firmę, czyli osiągnięciem optimum globalnego. Wskaźnik "utylizacji" zasobów, wg którego oceniani są kierownicy działów (tzw. resource managerowie) także znajduje częste zastosowanie. Stosowanie tych praktyk naprawdę nie prowadzi do spodziewanych efektów, często jest wręcz przeciwnie: po prostu marnujemy nasze zasoby, albo dezorganizujemy pracę w projektach.

Tym, co się naprawdę liczy i co naprawdę ma znaczenie biznesowe jest wykorzystanie tzw. zasobu strategicznego (krytycznego) organizacji. Zasób strategiczny jest tym zasobem, który wyznacza możliwości produkcyjne, lub możliwości realizacyjne projektów. Może to być np. nasz główny programista, lub konsultant integracyjny, których zwykle lokujemy we wszystkich naszych projektach i którzy mają nam zapewnić sukces projektu. Tyle tylko, że mają oni ograniczone zdolności i nie są w stanie zrealizować, m.in. ze względu na tzw. "złą wielo-zadaniowość", wszystkich tematów, do których zostali przypisani.

Dlatego też właśnie zasób strategiczny organizacji - jako jedyny - powinien pracować na 100%. On bowiem dyktuje tempo realizacji zadań w projektach. I dlatego też każdy dzień stracony przez zasób strategiczny, to dzień stracony przez całą firmę, a dzień zyskany na zasobie niebędącym strategicznym jest zyskiem pozornym. Wszystkie inne zasoby - nasi specjaliści - nie muszą i nie powinni pracować na 100%, bo przecież to nie od nich zależy przepustowość całej firmy i ich dodatkowa praca i produkty wytworzone naprawdę nic nie wnoszą. Wręcz przeciwnie: mogą powodować dodatkowe roboty w toku, bałagan, itp.

Proponowane, odmienne podejście do zarządzania zasobami - nie wykorzystywania swoich zasobów na 100% - oznacza w praktyce lepsze wykorzystanie wszystkich. Oznacza także terminową realizację projektów, dotrzymywanie budżetów, a więc także przekłada się na wzrost konkurencyjności firmy. Daje również pracownikom czas na rozwój zawodowy (podnoszenie kwalifikacji), który jest konieczny w nowoczesnych gałęziach gospodarki.

Zacznij później, by skończyć wcześniej, czyli jak uruchamiać prace

Zajmijmy się teraz innym ważnym, a stojącym w opozycji do naszej intuicji twierdzeniem, na którym oparte są zasady nowej metody. "Zacznij później by skończyć wcześniej" twierdzenie to dotyczy zarówno środowiska wielo-projektowego jak i pojedynczego projektu. Jego zastosowanie, bez zagrożenia żelaznemu trójkątowi każdego projektu (termin, budżet, zakres), jest możliwe dzięki czterem mechanizmom:
1. Kolejkowaniu projektów na zasobie strategicznym.
2. Systemowi buforów czasowych zabezpieczających terminy realizacji projektów.
3. Użyciu do budowania harmonogramów oszacowań agresywnych zamiast bezpiecznych.
4. Zarządzaniu buforami projektów i priorytetów z niego wynikających.

Wprowadzanie nowych projektów do realizacji zgodne ze zdolnościami naszego zasobu strategicznego i harmonogramowanie wszystkich zadań ALAP przynosi organizacji ogromne korzyści i w bezpośredni sposób przekłada się na wzrost konkurencyjności przedsiębiorstwa. Dzieje się tak dzięki obniżeniu poziomu prac w toku (WIP) i eliminacji zachowań pracowników marnotrawiących zdolności firmy (np. syndromu Studenta, czy wielo-zadaniowości). Wprowadzenie Łańcucha Krytycznego umożliwiło przedsiębiorstwom takim jak INTEL, SEAGATE, czy LUCENT TECHNOLOGIS, nawet dwukrotne zwiększenie ilości realizowanych projektów o podobnym zakresie bez zwiększania zasobów. Czyli, przedsiębiorstwa te zarobiły znacznie więcej zdobywając przewagę konkurencyjną dzięki przyspieszeniu realizacji projektów. Harmonogramowanie zadań ALAP ma również bezpośredni wpływ na przepływy pieniężne opóźniając wydatki związane z realizacją zadań. Takie podejście zmniejsza również ilość prac wynikających z konieczności przeplanowywania projektów ze względu na pojawiające się zmiany, ponieważ krótszy czas realizacji projektów zmniejsza ryzyko zmiany potrzeb rynku. Bardzo korzystne jest również wprowadzenie stabilnego systemu priorytetów, czyli stabilne priorytety strategiczne i priorytety operacyjne wynikające z wykorzystania buforów.

Zapomnij o regule priorytetu "kto głośniej krzyczy", czyli jak decydować o ważności projektów

Jedną z najważniejszych decyzji podejmowanych w trakcie projektu przez kadrę kierowniczą (sponsora, lub np. szefa kierowników projektów) jest decyzja o przydzieleniu dodatkowych środków na zagrożony projekt, względnie priorytetowy (z określonego punktu widzenia) projekt. Decyzja taka może mieć istotne znaczenie biznesowe: prowadzić np. do terminowego, lub wcześniejszego zakończenia konkretnego projektu i odłożenia innego.

W obecnej praktyce projektowej brak jest w zasadzie precyzyjnych i jasnych reguł określania, który projekt jest ważniejszy, gdzie skoncentrować uwagę, gdzie dodać zasoby. W rezultacie jedną z najczęściej stosowanych w praktyce reguł określania priorytetów projektów jest reguła "kto głośniej krzyczy". Stosują ją kierownicy projektów, często wręcz wymuszając decyzje kadry kierowniczej. Ponieważ jednak decyzje nie są oparte o jasne i precyzyjne zasady, to i ich konsekwencje biznesowe mogą nie być - i na ogół nie są - racjonalne i efektywne.

Istnieje jednak odmienne podejście do kontroli projektu i do określania priorytetów operacyjnych poszczególnych projektów - zarządzanie buforami zastosowane w metodzie Łańcucha Krytycznego. Zarządzanie buforami i związane z nim wskaźniki: zaawansowania projektu, zużycia bufora w stosunku do zaawansowania projektu, pozwalają na porównanie projektów między sobą, dokonywane na podstawie precyzyjnych i konkretnych mierników. Możliwe jest wiec precyzyjne i w dodatku w pełni zrozumiałe dla zainteresowanych stron określenie priorytetów operacyjnych poszczególnych projektów. Te priorytety już nie wynikają z partykularnych interesów lub siły przebicia poszczególnych kierowników projektów, lecz powiązane są z priorytetami strategicznymi projektów, a tym samym ze strategią firmy. Efekt biznesowy na poziomie strategicznym takiego podejścia jest jasny: koncentrujemy się - jako kadra kierownicza - na tych projektach, które są ważne dla całej firmy, a nie dla tego "kto głośniej krzyczy", i które, dlatego że są ważne, przynoszą nam konkretne korzyści biznesowe. W konsekwencji wzrasta także konkurencyjność i efektywność naszych działań projektowych. Dodatkowym efektem jest wzrost efektywności pracy zarówno kadry kierowniczej, jak i kierowników projektów, gdyż spotkania projektowe dotyczące oceny stanu projektów są krótkie i konkretne, bez "głośnych krzyków".

Podsumowanie

Metodą na sukces projektów oraz wzrost konkurencyjności przedsiębiorstwa jest - jak wynika z naszych rozważań - połączenie technik i metod z poziomu operacyjnego ("mechanika Łańcucha Krytycznego) oraz filozofii i sposobu zarządzania. Podstawą są oczywiście te podstawowe zasady "mechaniki". Ale dopiero uwzględnienie zasad zarządzania i związany z tym efekt synergii daje efekty biznesowe.
Te zasady zarządzania, omówione w referacie, są często sprzeczne z naszą intuicją i dotychczasowym doświadczeniem. Są jednak skuteczne i efektywne, przynosząc wymierne korzyści ekonomiczne oraz wzrost konkurencyjności.

Literatura:
1. E. Goldratt, Łańcuch Krytyczny, Werbel 2000
2. R. Newbold, Project Management in the Fast Line, St. Lucie Press 2000
3. K. Leach, Critical Chain Project Management, Artech House 2000
4. Integrating Critical Chain and the PMBOK®Guide, G. I. Kendall, G. Pitagorsky, D. Hulett, www.iil.com