Kilka dni temu (23 marca 2011) na konferencji "Zarządzanie projektami" opowiadałem o zastosowaniu Zarządzania Ograniczeniami (ang. Theory of Constraints - TOC) w zarządzaniu projektem i portfelem projektów. Dla tych, którzy nie mogli uczestniczyć w tej konferencji zwięzłe omówienie kilku paradoksów zarządzania projektami, związanych z praktycznym zastosowaniem podejścia TOC do zarządzania projektami.
Zacznijmy od "zacznij później projekt, by skończyć go wcześniej". Dziwne – prawda? Przecież powszechna praktyka w naszych firmach to rozpoczynanie projektów najszybciej, jak tylko się da. Uzasadnienie wydaje się być proste i rozsądne. Jak szybciej rozpoczniemy projekt, to go z pewnością wcześniej skończymy. Eliyahu Goldratt, twórca Theory of Constraints, mawia w takich sytuacjach "czyżby?".I ma rację, bo takie wpychanie projektów do firmy, bez uwzględnienia zasobów, powoduje tylko złą wielo-zadaniowość, skutkującą opóźnieniem wszystkich projektów, ciągłą zmianą priorytetów, nerwówką – tymi wszystkimi negatywnymi zjawiskami, które z pewnością znacie ze swojej praktyki. Podejście, jakie proponuje TOC, to uruchamianie projektów zgodnie z kolejnością ich priorytetów strategicznych (czyli znaczenia dla firmy), praca zasobów nad jednymi zadaniem oraz bilansowanie tzw. ograniczenia (zasobu będącego "wąskim gardłem"). Efekt: każdy z projektów trwa krócej, wcześniej przynosi spodziewane korzyści; także portfel projektów, czyli zbiór projektów realizowany jest i szybciej i efektywniej.
Kolejny paradoks to "nie obciążaj żadnych swoich zasobów, z wyjątkiem zasobu będącego "wąskim gardłem" na 100%. A jaka jest praktyka? Sam, będąc kiedyś szefem zespołu konsultantów byłem rozliczany z tzw. "wskaźnika utylizacji zasobów". Jeśli wszyscy pracowali na te przysłowiowe "100 procent", to wtedy także zgarniałem premię i byłem dobrym menedżerem. A co to może powodować w praktyce? Jeśli wyobrazicie sobie linię produkcyjną z kolejnymi maszynami o różnej wydajności, to szybko dojdziecie do wniosku, że linia może wyprodukować tyle produktów, ile jest w stanie wyprodukować stanowisko o najmniejszej wydajności, czyli wąskie gardło. Co więc naprawdę produkują te inne stanowiska? No, tak, jeśli doszliście do wniosku, że produkują roboty w toku przed wąskim gardłem, to macie rację. A korzyść dla linii i całej firmy jest z tego … żadna! Dlatego też zgodnie z TOC tylko wąskie gardło powinno pracować na 100%, a pozostałe zasoby na 70-80% i powinny mieć czas i na szkolenia i na własny rozwój i na … ewentualne okresowe spiętrzenia prac.
Bardzo blisko związany z pierwszym z opisanych paradoksów jest kolejny: "rób mniej, by zrobić i zarobić więcej". W praktyce TOC oznacza to, że z jednej strony nie rozpoczynamy (lub nie realizujemy) wszystkich lub większości naszych projektów "na raz", więc nie startują one wg podejścia ASAP (ang. as soon as possibile), lecz zgodnie z możliwościami realizacyjnymi naszego zasobu strategicznego. Oznacza to także, że wg TOC stosujemy zasadę PULL – "wciąganie" projektów do naszego systemu projektowego wg przyjętych wcześniej zasad. Do lamusa odchodzi wtedy zasada "PUSH" – "wpychanie" do systemu projektowego wszelkich projektów przewidzianych do realizacji. Obie te zasady łatwo można sobie wyobrazić w następujący sposób. Jeśli nasze możliwości realizacyjne to rura o określonym przekroju, a nasze projekty to słonie, które mają najpierw wejść do rury (start projektu), a następnie przejść przez nią (realizacja projektu), to co się stanie jeśli te słonie zaczniemy wpychać "na siłę" (stosując zasadę "PUSH") do tej rury? Chaos, krzyki, zadeptywanie niektórych słoni – czy nie znacie takich zjawisk ze świata projektów? Lepiej więc jest "wciągać" te słonie do rury, czyli stosować podejście "PULL". No a jeśli dodamy do tego jeszcze nasz drugi paradoks, mówiący o tym, że nie wszystkie nasze zasoby mają pracować na 100%, to wtedy już chyba w pełni zrozumiałe staje się, dlaczego robiąc mniej, możemy zrobić i zarobić więcej.
Naprawdę ciekaw jestem, jakie były reakcje szefów słuchaczy mojego wystąpienia na tej konferencji, gdy następnego dnia opowiedzieli swoim szefom o tych trzech paradoksach zarządzania projektami.