Coraz częściej w świecie zarządzania usłyszeć można tajemnicze hasło "łańcuch krytyczny", także coraz częściej podejście to znajduje praktyczne zastosowanie, prowadząc do znacznych korzyści biznesowych – usłyszeć można o projektach realizowanych krócej o 30-40%, czy też realizacji przez firmę większej liczby projektów tymi samymi zasobami. I choć pewnie słyszeliście nieco o tym nowym podejściu, to z pewnością zastanawiacie się na czym naprawdę polega i – jeśli faktycznie przynosi takie korzyści – jak zastosować je w Waszej organizacji. Uchylmy więc rąbka tajemnicy ….

Po pierwsze: czy prawdą jest, że stosując metodę łańcucha krytycznego można skrócić czas trwania projektów o te 30-40%? Czy faktycznie można znacznie zwiększyć pewność realizacji projektu na czas i ograniczyć ryzyko? Czy rzeczywiście dysponując określoną pulą zasobów firma może realizować znacznie więcej projektów? Odpowiedź brzmi: 3 razy TAK.

Łańcuch krytyczny to metoda innego, w stosunku do tradycyjnych podejść (jak na przykład ścieżki krytycznej), harmonogramowania projektu oraz innego podejścia do kontroli realizacji projektu. Zasadnicza, generalna różnica polega na odmiennym podejściu do realiów projektowych. O ile w tradycyjnych podejściach budujemy harmonogram projektu zakładając niejako, że rzeczywistość realizacji projektu powinna odpowiadać temu harmonogramowi, to w metodzie łańcucha od razu zakładamy odejście od pierwotnych harmonogramów, traktując niepewność oraz odchylenia od zbudowanego harmonogramu jako coś naturalnego, coś co na pewno wystąpi. Stąd też w metodzie łańcucha nacisk stawiany jest na realizację projektu, na takie zarządzanie niepewnością i odchyleniami – które przecież na pewno wystąpią - w trakcie realizacji projektu, by przewidywać konsekwencje występujących odchyleń dla całego projektu, uwzględniać zmienność w podejściu do zarządzania podczas realizacji. Pewnie myślicie: tak, takie podejście wydaje się naprawdę rozsądne, ale jak je zrealizować w praktyce?

Łatwo się domyślić, na podstawie kilku poprzednich zdań, że metoda łańcucha krytycznego – zastosowana do pojedynczego projektu – obejmuje dwa następujące kroki:
1. Zbudowanie – w nieco inny sposób – harmonogramu projektu
2. Zastosowanie – odmiennych – mechanizmów realizacji i kontroli projektu.

Koniecznie jednak muszę powiedzieć, że zastosowanie łańcucha krytycznego nie oznacza eliminacji innych metod zarządzania projektem: nadal trzeba projekt zainicjować, określić uzasadnienie, cele, produkty, interesariuszy projektu, czy też założenia i ograniczenia. Nadal trzeba zebrać wymagania oraz precyzyjnie zdefiniować zakres projektu (budując na przykład strukturę podziału pracy – WBS) oraz określić logikę powiązań zadań, czyli zbudować diagram projektu. Różnice pojawiają się w kolejnym etapie prac nad zaplanowaniem projektu - właśnie podczas budowy harmonogramu.

Zanim jednak przedstawię kroki budowy harmonogramu w metodzie łańcucha muszę zwrócić uwagę na kwestię szacowania czasu trwania poszczególnych zadań projektowych i związaną z nią kwestię bezpieczeństwa tego oszacowania (inaczej mówiąc kwestię ryzyka). Tradycyjnie wykonawcy zadań projektowych pytani przez kierownika projektu podają raczej tzw. bezpieczne oszacowania czasu zadań do realizacji, czyli oszacowania zawierające margines bezpieczeństwa na wypadek, jeśli coś miałoby pójść źle. Oznacza to w praktyce istnienie "lokalnych" zabezpieczeń – każdy z wykonawców podając dłuższy czas trwania usiłuje zapewnić sobie spokój i bezpieczeństwo. Ponieważ jednak często kierownik projektu jest świadom stosowanego przez wykonawcę podejścia, to skraca podanie czasu trwania, co – w krańcowym przypadku – prowadzić może do gry "kto kogo".

Metoda łańcucha krytycznego stosuje natomiast tzw. agresywny czas oszacowania zadań projektowych. Jest to czas pozbawiony tych "lokalnych" marginesów bezpieczeństwa, stanowiący wyzwanie dla wykonawcy, ale możliwy do realizacji z 50 %-wą szansą realizacji zadania w podanym czasie. Zamiast tych lokalnych marginesów bezpieczeństwa stosowany jest wspólny dla wykonawców projektu bufor zabezpieczający, umieszczony na końcu harmonogramu projektu, zwany buforem projektu. Trick polega na tym, że – uwzględniając zasady statystyki – taki bufor projektu będzie krótszy niż suma poszczególnych marginesów bezpieczeństwa umieszczanych w tradycyjnych podejściach w poszczególnych zadaniach. Stąd też agresywny czas oszacowania zadań oraz bufor projektu są podstawowymi koncepcjami metody łańcucha krytycznego i znajdują zastosowanie zarówno na etapie budowy harmonogramu, jak i później w trakcie kontroli projektu.

Teraz więc mogę powiedzieć, w jakich krokach przebiega budowanie harmonogramu w metodzie łańcucha krytycznego. Oto one:

1. Oszacowanie czasów agresywnych poszczególnych zadań projektowych, zwykle na poziomie około polowy oszacowania bezpiecznego
2. Stworzenie harmonogramu wg następujących zasad:

• Ustawianie zadań w harmonogramie "od tyłu do początku", tj. począwszy od ostatniego zadania, zadań bezpośrednio poprzedzających, itd. aż do zadania początkowego
• Harmonogramowanie poszczególnych zadań metodą ALAP (As Late As Possibile), czyli ich rozpoczynanie tak późno, jak tylko to możliwe
• Natychmiastowe rozwiązywanie konfliktu zasobów, tj. przy stwierdzeniu że konkretny zasób projektowy ma realizować w tym samym czasie więcej niż jedno zadanie, takie ich ustawienie, że problem ten jest eliminowany

3. Identyfikacja łańcucha krytycznego - najdłuższej ścieżki zadań, określającej czas trwania całego projektu, różniącej się od ścieżki krytycznej tym, że uwzględnia nie tylko powiązania logiczne między zadaniami, ale także powiązania poprzez zasób
4. Policzenie wielkości oraz wstawienie buforów: bufora projektu na koniec harmonogramu oraz tzw. buforów zasilających na końcu każdej ze ścieżek zadań dochodzących do łańcucha krytycznego.

Harmonogram zbudowany zgodnie z przedstawionym powyżej podejściem będzie krótszy od zbudowanego metodami tradycyjnymi; będzie także bezpieczniejszy, dając większe szanse zrealizowania projektu w zakładanym terminie lub nawet przed tym terminem. A czy widzicie jeszcze inne korzyści dla firmy, kierownika projektu oraz dla wykonawców zadań projektowych wynikające z takiego podejścia?

Przejdźmy teraz do kontroli projektu w metodzie łańcucha krytycznego. A jeśli czytając ten tekst doszliście do wniosku, że wstawione do harmonogramu bufory będą odgrywać kluczową rolę podczas realizacji i kontroli projektu, to gratuluję logicznego wnioskowania. Właśnie zarządzanie buforami jest podstawowym mechanizmem kontrolnym w ręku kierownika projektu.

Jak więc działa to zarządzanie buforami? Jeśli jako kierownik projektu będę zbierał w trakcie projektu informacje od swoich wykonawców dotyczące stanu zaawansowania zadań projektowych, w tym kluczową informację: ile jeszcze dni pozostało do zakończenia zadania, to jestem w stanie określić w sytuacji opóźnień zadań, jaka część bufora projektu (lub bufora zasilającego) zostanie "skonsumowana". Oczywiście moim celem powinno być takie zarządzanie, czyli podejmowanie (lub niepodejmowanie działań), by na koniec projektu bufor projektu nie został zużyty, lub został zużyty cały, ale nie więcej. Wtedy bowiem projekt zostanie zrealizowany w planowanym terminie (czyli na koniec bufora projektu), lub wcześniej!

Obserwując stopień konsumpcji bufora powinienem także patrzeć na drugi parametr: stan zaawansowania projektu, mierzony zaawansowaniem prac na łańcuchu krytycznym. Ważna jest bowiem nie tylko konsumpcja bufora, ale także stan zaawansowania projektu: 10 %-owe zużycie bufora wynikające z opóźnienia pierwszego zadania, to zupełnie inna sytuacja niż takie samo zużycie wynikające z opóźnienia ostatniego zadania – nieprawdaż?

Dlatego jako kierownik projektu stosujący metodę łańcucha krytycznego będę posługiwał się poniższym wykresem zużycia bufora. Pokazuje on kiedy projekt jest pod kontrolą i nic nie muszę robić (strefa zielona), kiedy powinienem przygotować plan działań, gdyż sytuacja zaczyna wymykać się spod kontroli (strefa żółta) i kiedy muszę zrealizować plan naprawczy, gdyż sytuacja staje się naprawdę groźna.

Proste? Sądzę, że zgodzicie się z taką odpowiedzią. Czy jednak ta metoda jest aż tak prosta i równie łatwa do wdrożenia w praktyce firmy prowadzącej wiele projektów? Tak prosto jednak nie jest – uprzedzam od razu. Łańcuch krytyczny nie jest "cudownym lekiem" na wszelkie bolączki zarządzania projektami w Twojej organizacji, gdyż …nic takiego w przyrodzie nie występuje. Jak zwykle przy wprowadzaniu nowatorskich metod potrzebna jest praca, zaangażowanie kierownictwa firmy, i co ważniejsze: przełamanie dotychczasowego sposobu myślenia i przyzwyczajeń projektowych na różnych szczeblach zarządzania projektami.

Znacie już więc podstawowe zasady metody łańcucha krytycznego. Jeśli mielibyście szczegółowe pytania, to proszę o kontakt. Pewnie już zorientowaliście się, że jestem fanem tego podejścia – chętnie więc opowiem więcej.

I jeszcze jedna kwestia na sam koniec: metodę łańcucha krytycznego można także zastosować w środowisku wielo-projektowym – do zarządzania zbiorem (portfelem) projektów. W takiej sytuacji wykorzystywane są omówione powyżej koncepcje dotyczące harmonogramowania i zarządzania buforami oraz kilka nowych koncepcji. Jakie? Zastosowanie łańcucha krytycznego do zarządzania zbiorem projektów to jednak – jak mawiał Rudyard Kipling – "to zupełnie inna historia". Proszę więc o chwilę cierpliwości - opowiem o niej już niedługo w odrębnym artykule.