O tym, jak przeprowadzać zmiany w firmach powiedziano naprawdę mnóstwo. O tym jak dokonywać usprawnień, jak podnosić efektowność pracy zespołów w firmach równie dużo. Mam jednak wrażenie, że we wszystkich tych dyskusjach, a także w większości podejść i metod dotyczących tych tematów brakuje jednego, kluczowego elementu.

Kluczowego, bo oba te tematy są szczególnie ważne w dzisiejszych czasach, czasach zmienności, złożoności, coraz większego tempa działania i coraz większej złożoności.

Ten brakujący, lub mocno niedoceniany element to – moim zdaniem – kontekst. Kontekst firmy, kontekst zespołu z jakim pracuje menedżer, kontekst w jakim przeprowadzana jest zmiana, albo podejmowana jest próba doskonalenia i zwiększenia efektywności działań.

Kontekst zapomniany element zmiany i doskonalenia

Jakże często analizując problemy z pracą zespołu lub poszczególnych pracowników, związane z wprowadzaniem zmiany lub usprawnień wyjaśniamy te problemy cechami i/lub osobowością osób zaangażowanych w te działania. Mówimy bowiem: „ta osoba nie lubi zmian”, lub że „ze względu na jego charakter żadne usprawnienie po prostu się nie uda”. Takie wyjaśnienia, to świetne przykłady tzw. podstawowego błędu atrybucji (ang. attribution error), o którym nieco więcej w dalszej części tekstu.

Wracamy więc na razie do kontekstu, który rozumiem jako zbiór czynników sytuacyjnych: środowiskowych – środowiska pracy, czyli czynników otoczenia, powodujących, że ludzie: pracownicy, menedżerowie, członkowie zespołów działają i zachowują się w taki, a nie inny sposób. Znaczenie czynników sytuacyjnych, czyli kontekstu, psychologia społeczna odkryła już dawno teamu. Idzie ona zresztą tropem wschodnio-azjatyckiego sposobu myślenia, zorientowanego – w przeciwieństwie do zachodniego, wywodzącego się od greckich myślicieli i zorientowanego na cechy obiektu i cechy ludzi – właśnie na kontekst i sytuację społeczną.

Pytanie praktyczne to: a jakie mogą być te czynniki sytuacyjne, czyli elementy kontekstu. Podzieliłbym je – biorąc pod uwagę prace różnych psychologów społecznych i specjalistów zarządzania – na dwie grupy:

1. Bliższy kontekst – sytuację pracownika
2. Szerszy kontekst organizacyjny.

Elementy obu tych grup wpływają na zachowania i działania ludzi, a w konsekwencji także na ich „performance”, czyli wyniki uzyskiwane w pracy. A te działania to zarówno indywidualne działania ludzi, interakcje z innymi: członkami zespołu, przełożonymi, interesariuszami projektu, jak i interakcje między ludźmi, związane na przykład ze współpracą lub wymianą informacji lub ich brakiem, a także decyzje podejmowane przez pracowników i menedżerów.

Spojrzenie na kontekst ułatwia zarówno menedżerom, jak i pracownikom odpowiedź na podstawowe - dla skuteczności zarządzania i dla efektywnej pracy – pytanie: dlaczego nasi ludzie, czy współpracownicy robią, to co robią i zachowują się w taki, a nie inny sposób.

Podejście uwzględniające czynniki sytuacyjne – kontekst – mówi, że działania i wyniki ludzi są racjonalnym rozwiązaniem problemów i wyzwań danej osoby doświadczanych w konkretnej sytuacji. A więc to nie cechy ludzi, np. cechy charakteru warunkują ich działania i osiągane wyniki, lecz właśnie czynniki sytuacyjne.

Elementy bliższego kontekstu inteligentnie opisał Yves Morieux w książce „Six Simple Rules”. Wg niego te elementy to:

• Cele do których osoba/pracownik dąży lub problemy, z którymi chce albo musi sobie poradzić
• Zasoby – to wszystko (informacje, umiejętności, narzędzia, wsparcie i umiejętności innych osób, z których można skorzystać) co ludzie wykorzystują albo do osiągnięcia celów, albo do przezwyciężenia problemów
• Ograniczenia, to wszystko czego ludzie chcą unikać, obejść lub zminimalizować, a także takie zasoby (którymi także mogą być informacje, umiejętności, narzędzia, lub ich brak w danej sytuacji – kontekście), których im brakuje do osiągnięcia celu lub przezwyciężenia problemu.

Analizę kontekstu danej osoby można przeprowadzić wg prostego schematu, przedstawionego w poniższej tabeli:

Nie będę jednak tutaj przedstawiał przykładów z mojego świata zawodowego pokazujących elementy tego bliższego kontekstu. Proponuję bowiem byście sami zrobili ćwiczenie dotyczące tego kontekstu:

• Najpierw spojrzeli na siebie i przeanalizowali swoje zachowania, działania i ich rezultaty identyfikując i analizując: cele/problemy, zasoby i ograniczenia
• A następnie „w butach” znanego Wam menedżera zrobili taką samą analizę i identyfikację tych czynników sytuacyjnych z jego perspektywy.

Natomiast szerszy kontekst organizacyjny obejmuje takie elementy, jak:

• Struktura organizacyjna i zdefiniowane role oraz ich odpowiedzialności, np. silosy w firmie
• Zasady pracy, jak np. wizualizacja procesu pracy i jego elementów (jak wykonawcy, czy blokery), czy zasady dotyczące akceptacji do realizacji projektów zgłoszonych do portfela
• System premiowania (motywacyjny), czy system rozliczania budżetu projektu
• I wiele innych.

Podobne podejście do kontekstu i systemowego i sytuacyjnego oraz do analizy złożonych systemów adaptacyjnych, w tym systemów społecznych wykorzystuje znany badacz systemów społecznych Ken Wilbur. Jego podejście ilustruje poniższy rysunek, wykorzystywany zresztą przez mnie podczas warsztatów dotyczących przywództwa

Jak widać na rysunku kontekst organizacyjno-społeczny obejmuje cztery kwadraty, powstałe w wyniku spojrzenia na ten system z dwóch punktów widzenia: perspektywy zewnętrznej lub wewnętrznej oraz indywidualnej i zbiorowej. Taki obraz kontekstu – czyli  systemu organizacyjno-społecznego -ułatwia znalezienie odpowiedzi na podstawowe, dla skuteczności zarządzania i dla efektywnej pracy – pytanie: dlaczego nasi ludzie i współpracownicy robią, to co robią i zachowują się w taki, a nie inny sposób.

Rysunek sugeruje bowiem, tak, jak pokazują strzałki, że zachowania - także działania – wynikają z istniejących systemów organizacyjnych, obejmujących struktury organizacyjne, procesy, zasady pracy, współpracy i podejmowania decyzji oraz praktyki i standardy. Zbiór tych zachowań składa się na kulturę organizacyjną firmy.

A skąd się biorą te systemy organizacyjne? Ken Wilbur sugeruje, że wynikają one z przekonań, sposobu myślenia i wartości ludzi budujących te systemy, czyli najczęściej menedżerów.

Oczywiście strzałki przedstawione na rysunku to tylko część możliwych powiązań i relacji między kwadratami i zawartymi w nich elementami. Schemat przedstawiony na obrazku stanowi raczej zaproszenie do głębszej analizy i przemyślenia tych relacji, z odniesieniem oczywiście do naszego, czyli własnego kontekstu.

Praktyczne zastosowania podejścia kontekstowego

Wiemy więc już na czym polega podejście kontekstowe i znamy dwa typy kontekstu (bliższy i szerszy), a także przykłady czynników kontekstowych z obu tych kategorii.

Teraz więc czas na kluczowe pytanie: no dobrze, ale jak można praktycznie zastosować to podejście w zarządzaniu, w środowisku biznesowym: w naszych zespołach i firmach.

Sugestie odpowiedzi pojawiły się już wcześniej w tekście, teraz więc czas na ich zestawienie i uszczegółowienie.

Moja pierwsza odpowiedź związana jest z rolą i zadaniami menedżera, zarówno menedżera zespołu funkcjonalnego, jak i menedżera produktu oraz project menedżera. Uważam bowiem, że pierwszym zadaniem każdego menedżera jest zrozumienie CO i DLACZEGO jego współpracownicy robią.

I właśnie podejście kontekstowe: analiza bliższych czynników sytuacyjnych (cele i/lub problemy, zasoby oraz ograniczenia) oraz analiza szerszych czynników, przeprowadzona przy wsparciu kwadratu Wilbura umożliwia menedżerowi zrozumienie CO i DLACZEGO jego współpracownicy robią.

Taka analiza sytuacyjna eliminuje, lub przynajmniej ogranicza problemy związane z tzw. podstawowym błędem atrybucji, powodującym, że menedżerowie przypisują źródła zachowań i działań swoich współpracowników ich cechom charakteru, czy cechom osobowości, a nie czynnikom sytuacyjnym. Umożliwia ona także holistyczne zrozumienie sytuacji, a także odejście od myślenia, że ludzie nie mogą się zmieniać, czyli, że ich cechy są stałe. Oraz zrozumienie faktu, że zmiana kontekstu spowoduje zmianę zachowań i działań ludzi – współpracowników menedżera.

To zrozumienie, że to właśnie sytuacja – kontekst jest kluczowym czynnikiem wpływającym na to: CO i DLACZEGO ludzie robią jest punktem wyjścia do dwóch praktycznych zastosowań biznesowych.

Skuteczne zarządzanie zmianą

W dzisiejszych czasach jedyną stałą rzeczą jest zmiana. Zadaniem menedżerów jest więc inicjowanie i wprowadzanie ciągłych – w zasadzie – zmian. Dlatego też powstało wiele podejść mających ułatwić wprowadzanie zmiany w organizacji.

Sądzę jednak, że niezwykle prostym i praktycznym mechanizmem ułatwiającym wprowadzanie zmiany jest zmiana sytuacji, czyli zmiana kontekstu. Mówiliśmy przecież o tym, że zachowania i działania ludzi wynikają z czynników sytuacyjnych, zarówno tych bliższych, jak i szerszych.

Więc jeśli wiemy (menedżer wie) co i dlaczego robią jego współpracownicy oraz wie, jakie zachowania i działania są pożądane dla jego zespołu i/lub firmy, a także zna te czynniki sytuacyjne, to wystarczy zacząć zmieniać te czynniki – rozpoczynając od tych bliższych, obserwować efekty tych zmian, adaptować się do zmienionej sytuacji i … kontynuować zmiany czynników sytuacyjnych.

Doskonalenie i usprawnianie systemu pracy

Inne ciągłe zadanie menedżera to oczywiście doskonalenie i usprawnianie systemu pracy. Przecież to właśnie menedżer buduje nowy system pracy, z nowym zespołem, czy firmą i powinien go stale doskonalić, dla wzrostu efektywności pracy, wzrostu zadowolenia klientów, jak i pracowników.

Powtórzę wiec – raz jeszcze - jeśli menedżer wie co i dlaczego robią jego współpracownicy oraz przewiduje, jakie zachowania i działania mogą doprowadzić do wzrostu efektywności i osiągnięcia innych w/w celów, a także zna aktualne czynniki sytuacyjne, to wystarczy by zaproponował zmiany tych czynników – znowu rozpoczynając od tych bliższych – i następnie wraz z zespołem obserwowali ich rezultaty.

I w ten sposób wkroczyliśmy do tematu zarządzania celami rozwojowymi dotyczącymi usprawnień systemu pracy, czyli metody OKR (o czym pisałem w rozdziale: Odróżnienie bieżącej działalności biznesowej (BAU) od działań rozwojowych tekstu Metoda OKR jak ser szwajcarski, czyli braki do uzupełnienia.

Podsumowanie - konkluzje

Podsumuję tekst kilkoma wnioskami praktycznymi:

• Na zachowania i działania ludzi i pracowników w największym stopniu oddziaływuje sytuacja, czyli kontekst w jakim funkcjonują, a nie ich cechy osobowe
• Czynniki sytuacyjne to te bliższe, opisane poprzez cele/problemy, zasoby i ograniczenia oraz szersze, czyli elementy systemu organizacyjno-społecznego, jak struktury, procesy biznesowe, zasady, systemy motywacyjne
• Koniecznie trzeba poznać i stosować podejście sytuacyjne i unikać podstawowego błędu atrybucji
• Pierwszym zadaniem menedżera i lidera jest zrozumienie CO i DLACZEGO jego współpracownicy robią
• Podejście sytuacyjne i rozumienie kontekstu może być wykorzystane zarówno we wprowadzaniu i zarządzaniu zmianami, jak i przy doskonaleniu i usprawnianiu systemu pracy.