Cele i zarządzanie nimi to jeden z najważniejszych paradygmatów zarządzania. Zarówno wielu wielkich guru, jak i praktyków zarządzania twierdzi, że są to najważniejsze koncepcje zarządzania.

Wielokrotnie moglibyśmy bowiem przeczytać: zdefiniuj swoje – zarówno firmowe, zespołowe, jak i prywatne cele - a po ich osiągnięciu …. W miejsce kropek możemy wstawić rożne pięknie brzmiące frazy i sformułowania. A rzeczywistość? No nie jest tak różowa: pomimo stosowania różnych metod zarządzania celami często doświadczamy frustracji, niepowodzeń, porażek. I dlatego spojrzę na kilka elementów klasycznego podejścia do zarządzania celami w czapce „adwokata diabła, uwzględniając dodatkowo swoje doświadczenia praktyczne. Bo może cel jest ważny, lecz jest „coś” co jest ważniejsze od samego celu?

Po pierwsze cel zwykle kojarzony jest z jednym, i tylko jednym wskaźnikiem do osiągnięcia. Poziom sprzedaży nowego produktu osiągnie X, produkt krajowy brutto wyniesie Y, nasza komercyjna wyprawa zdobędzie Mount Everest, itd. Tylko czy w złożonym świecie, gdzie istnieje wiele złożonych współzależności takie jednostronne, czyli jedno-wskaźnikowe podejście jest wystarczające? Oczywista odpowiedź wskazuje więc, że powinniśmy raczej uwzględniać kilka aspektów naszego celu, albo współpracujących, albo też wzajemnie sprzecznych, tak by my móc je zrównoważyć. Bo przecież nie wystarczy wejść na Everest; trzeba jeszcze z niego bezpiecznie zejść i … przeżyć tę wyprawę. Same wskaźniki – nawet kilka – to za mało. Cel to zdecydowanie nie jeden, wyizolowany z kontekstu wskaźnik. To kilka takich wskaźników, w dodatku osadzonych w kontekście celów długofalowych, czy to biznesowych, czy osobistych.

I dlatego, oprócz zdefiniowania tych kilku wskaźników, warto też po prostu zwięźle opisać cel, a w tym opisie nawiązać do strategii firmy lub obszaru biznesowego, jak i naszych planów długoterminowych.

Po drugie: cel, zwykle stanowi swego rodzaju fetysz, jako „coś”, co po zdefiniowaniu po prostu musimy osiągnąć. Tak traktowany cel zasłania wszystko, także … drogę do celu. A czy przypadkiem, w czasach niepewności, opisywanych akronimami VUCA i BANI, właśnie ta droga nie jest najważniejsza? Czyż właśnie to wędrowanie po drodze do celu, mając go na horyzoncie nie ma największego znaczenia i także sensu? Może obok głównego celu – celu finalnego – warto także stawiać cele (i wskaźniki) kierunkowe, pokazujące, czy zbliżamy się do celu finalnego, w jakim stopniu i czy w ogóle? W świecie VUCA ten cel finalny, to tak naprawdę hipoteza, w dodatku do jak najszybszego potwierdzenia. A osiągnięcie – lub nie – celu kierunkowego to praktyczna i prosta metoda na jej potwierdzenie. A to z kolei wymaga pracy – np. nad produktem, czy projektem – w cyklach. Gdzie każdy taki cykl, lub iteracja, mający swoje cele kierunkowe jasno pokazuje, czy zrobiliśmy krok w stronę celu finalnego, czy jednak nie.

A może jeszcze – zarówno dla rozpoczęcia wędrówki w stronę celu kierunkowego, a tym samym finalnego trzeba mieć pewne fundamenty? Np. inne pomocnicze produkty, wiedzę, czy narzędzia. To przecież też są cele do osiągnięcia, tylko, że … wspomagające, bo bez nich wędrówka ku innym celom nie ma po prostu sensu.

Więcej o celach i wskaźnikach kierunkowych, jak i wskaźnikach wspierających przeczytacie w tekście: https://www.jsproject.pl/wiedza/blog/samoorganizacja/1020-typy-kluczowych-rezultatow-okr .

Natomiast o metodzie zarządzania celami nazywanej OKR (Objectives Key Results) przeczytacie w tekście: https://www.jsproject.pl/wiedza/blog/samoorganizacja/933-okr-2 .

Wygląda na to, że mamy w gruncie rzeczy dwa podejścia:  przyczynowe (czyli: od celu), występujące w klasycznych metodach zarządzania celami, w których cel jest fix oraz skutkowe (czyli: do celu), w którym potrzebne są cele (i wskaźniki) zarówno kierunkowe, jak i te bazowe. Zaletą podejścia skutkowego jest to, że umożliwia i ułatwia adaptację, modyfikację zarówno naszej drogi do celu finalnego, jak i … samego finalnego celu. Stosowanie tego podejścia w praktyce oznacza, że droga jest ważniejsza od celu.

Sięgnę jeszcze głębiej: do założeń, leżących u podstaw zarządzania celami. A jednym z tych założeń jest niemal powszechne przekonanie – zarówno menedżerów, liderów, jak i większości z nas– że świat zewnętrzny i jego różne elementy możemy mieć pod naszą pełną – lub niemal pełną kontrolą. Że to, co postanowimy da się urzeczywistnić. Już jednak starożytni greccy i rzymscy stoicy wprowadzili i praktykowali podział na rzeczy zależne od nas, jak i na rzeczy niezależne. I sugerowali, by skupić się wyłącznie na rzeczach zależnych i po prostu nie zajmować i nie przejmować się rzeczami niezależnymi. Myślę, że to stoickie podejście musi znaleźć odwzorowanie zarówno w naszym myśleniu, jak i działaniu dotyczącym zarządzania celami. Bo tak naprawdę – wg stoików – kontrolujemy tylko kilka rzeczy. Jak pisał Epiktet w Encheiridionie: „Niektóre rzeczy leżą w naszej mocy, inne zaś nie. W naszej mocy leżą: osąd, dążenie, pragnienie, awersja, odwracanie się od rzeczy; innymi słowy, wszelkie nasze czyny”. Większość innych, w tym cele i opisujące je wskaźniki są rzeczami od nas niezależnymi. Od nas natomiast zależą starania, sposób myślenia o celu i drodze do niego. Czyżby także Epiktet i stoicy skłaniali się do poglądu, że droga jest ważniejsza od celu?

To co naprawdę liczy się i w biznesie, w projekcie i także … w życiu, to elastyczność, umiejętność improwizowania i adaptacji do zmieniających się sytuacji, ciągłe wybieranie drogi do celu, a także chęć i gotowość zmiany tego celu. I z tej perspektywy okazuje się, że .. droga jest ważniejsza od celu.

Czyli – jak kiedyś śpiewali Skaldowie: „Nie o to chodzi by złapać króliczka, ale by gonić go”. Nieprawdaż?