Zastanawialiście się może dlaczego dyrektorzy i szefowie, a także ich podwładni zachowują się tak, a nie inaczej. Szefowie są na przykład pewni siebie, „wiedzą lepiej” , nie rozumieją, a nawet nie starają się zrozumieć punktu widzenia swoich pracowników. Ci zaś z kolei są bierni, zestresowani, nie za bardzo chcą brać na siebie odpowiedzialność. A próbowaliście w swojej organizacji, lub w swoim zespole upełnomocnić ludzi lub wprowadzać podejście zwinne z przekazywaniem odpowiedzialności zespołom, względnie – jako coach lub konsultant – wspomagać wprowadzanie zasad Management 3.0, czy turkusu?
Jeśli nie do końca rozumieliście zachowania szefów i ich podwładnych, a Wasze próby upełnomocniania ludzi, lub wprowadzenia bardziej partycypacyjnego zarządzania nie odniosły sukcesu, to może zapomnieliście o jednym istotnym aspekcie: o mechanizmach związanych z władzą i statusem. Lord Acton mawiał „każda władza korumpuje; władza absolutna korumpuje absolutnie”; mówi się też, że władza daje kopa i uzależnia jak narkotyk. W praktyce władza i status, także władza i status menedżera, dyrektora, czy kierownika oraz związana z władzą podległość zmieniają ludzi i wpływają, na to co czuje, myśli i jak się zachowuje, zarówno menedżer, jak i jego podwładny. I bez zrozumienia tego mechanizmu będzie naprawdę ciężko zrozumieć zachowania organizacyjne, zachowania w projekcie (czy to tradycyjnym, czy zwinnym), przeprowadzić zwinną transformację, czy upełnomocnić zespoły i ludzi, czyli wprowadzić bardziej partycypacyjne metody zarządzania. A mechanizm ten wynika z konstrukcji człowieka: z psychologii i chemii, z tego jak działa nasz mózg i jak funkcjonują neuroprzekaźniki.
Badania pokazują, że władza obniża poziom kortyzolu, zmniejszając tym samym stres; podnosi poziom testosteronu, zwiększając skłonność do ryzyka. Że dążenie do wyższego statusu i jego utrzymania jest zakorzenionym w mózgu motorem działań człowieka. Inne – potwierdzone różnymi badaniami - konsekwencje władzy i wysokiego statusu to na przykład: wysoka samoocena i wiara we własne umiejętności, duży optymizm i związane z nim lekceważenie ryzyk; to także wzrost złożoności poznawczej i umiejętność szerokiego spojrzenia na problemy biznesowe. I wydaje się, że właśnie są to niektóre z cech, jakie powinny charakteryzować „idealnego” lidera, czy menedżera.
Niestety jednak mechanizmy władzy mają szereg negatywnych konsekwencji, zwłaszcza społecznych. Z jednej strony nasilają egocentryzm, obniżają empatię oraz umiejętność wsłuchiwania się w opinie innych, prowadząc w krańcowym przypadku do lekceważenia współpracowników przez szefów i do „folwarcznego” stylu zarządzania. Z drugiej zaś strony wpływają negatywnie na postawy pracowników, powodując bierność, serwilizm i oportunizm, czy w krańcowym przypadku tzw. kapitanozę, czyli bezkrytyczne przyjmowanie decyzji przełożonego (na przykład błędnych decyzji kapitana samolotu). Pewnie wiele z tych zjawisk zaobserwowaliście w swoich firmach.
Negatywne konsekwencje mechanizmów władzy nasilają się we współczesnych nam czasach opisywanych akronimem VUCA (ang. volatility, uncertainty, complexity and ambiguity), gdy konieczna jest współpraca, wymiana informacji, wielość poglądów, czy umiejętność wczuwania się w innych. Gdy pojawiają się pracownicy wiedzy (ang. knowledge workers), czy pokolenie Y o zupełnie innych wartościach i podejściu, to także niektóre z pozytywów (np. przekonanie o słuszności własnych poglądów) stają się teraz negatywami, utrudniającymi realizację celów biznesowych.
Nasuwać się więc może dość pesymistyczny wniosek. Naturalny mechanizm psychologiczno-chemiczny związany z władzą działał przez wieki (wystarczy przypomnieć sobie kilka historycznych postaci), działa obecnie (widzimy to w wielu firmach i w świecie polityki) i wygląda na to, że – o ile nie zmieni się konstrukcja człowieka (a to jest bardzo trudne) – będzie działał także w przyszłości.
Czyżby sytuacja była beznadziejna, a wszelkie próby demokratyzacji, upełnomocnienia, czy partycypacji skazane są na niepowodzenie? Nie jest na szczęście aż tak źle. Istnieje bowiem szereg rozwiązań, czy metod, które mogą osłabić negatywne mechanizmy władzy, ewentualnie w inteligentny sposób wzmocnić te pozytywne. Można bowiem zarówno dystrybuować władzę (czyli realizować empowerment), jak i zwiększać ilość władzy (czyli mechanizmów kontroli nad zasobami istotnymi dla innych). Można uczyć liderów przyjęcia perspektywy innej osoby oraz zwiększać status nie zmniejszając statusu innych (na przykład poprzez rywalizację z sobą samym). Można też budować systemy organizacyjne mniej zależne od pojedynczego lidera, jak i wprowadzać mechanizmy uzależniające lidera od innych osób (np. poprzez systemy motywacyjne). Inne – całkiem proste – metody to m.in. likwidowanie wszelkich barier, w tym barier fizycznych dostępu do lidera, czy menedżera, jak np. gabinet na najwyższym piętrze biurowca, czy specjalne miejsce parkingowe. Skuteczne podejście to polityka awansowania na kierownicze stanowiska własnych pracowników, a nie przyjmowanie – zwłaszcza na te najwyższe - menedżerów z zewnątrz. Można też zastosować znane od wieków rozwiązanie: powołać stanowisko błazna.
Lord Acton miał rację: „Każda władza korumpuje, a władza absolutna korumpuje absolutnie”. Władza, czy to w polityce, czy w firmie, lub zespole była, jest i będzie narkotykiem, bo tak skonstruowany jest człowiek. Wprowadzając partycypacyjne zarządzanie, agile, czy choćby obserwując „gry” i zachowania ludzi w naszej organizacji zawsze trzeba być świadomym tych mechanizmów władzy, a nie przyjmować idealistyczną, i zupełnie bezpodstawną wiarę w człowieka. Ta świadomość i rozumienie mechanizmów władzy, uzupełniona o szereg metod i praktyk łagodzenia negatywnych skutków władzy może nieco ułatwić zarówno transformacje i zmiany w firmach idące w stronę upełnomocnienia i brania odpowiedzialności przez ludzi, jak i „poruszanie się” w „dżungli organizacyjnej”.
Spróbujcie więc teraz. Są szanse, że „władza będzie korumpowała” nieco mniej.
