Ukazała się książka Johna Doerr’a – jednego z najbardziej znanych propagatorów metody OKR, „człowieka, który wprowadził OKR do Google’a” - „Measure What Matters”. Miałem wobec niej spore oczekiwania, spodziewając się, że może będzie ona stanowić kompendium wiedzy o OKR-ach, zarówno w części metodyczno-biznesowej (po co są OKR-y, jak je tworzyć), jak i w części praktycznej (jak je stosować w praktyce).
Książka ma jednak zupełnie inny charakter niż się spodziewałem. Nie jest kompendium wiedzy, lecz zbiorem „opowieści” o zastosowaniach OKR-ów. Podzielona jest ona na 2 części oraz zbiór tzw. zasobów (ang. Resources). Część 1-sza opisuje przykłady stosowania OKR-ów w różnych firmach, i zawiera krótkie „opowieści” szefów tych firm, część 2-ga prezentuje zmiany w funkcjonowaniu firm wynikające z wprowadzenia OKR-ów. Zasoby to m.in. opis tzw. Google’s OKR Playbook, czy opis typowego cyklu OKR-owego (na jednej stronie).
Opisy firm i zastosowań metody OKR są bardzo ciekawe, niestety dość ogólne. Tym samym także kontekst zastosowania metody OKR jest zaprezentowany dość ogólnie. Brak jest też bliższego powiązania wyzwań biznesowych z konkretnymi OKR-ami. Dla zdecydowanej większości tych firm przedstawiony jest tylko jeden przykładowy OKR. A przecież największa wartość podejścia OKR-owego polega na tym, że w firmie powstaje cały system OKR-ów: na poziomie firmy, skorelowane „pionowo” z nimi OKR-y zespołów, czy działów, które w dodatku są między sobą skorelowane ”poziomo”. Niestety w książce znajdziemy głównie pojedyncze przykłady OKR-ów, tak jakby w całym tym podejściu chodziło o zdefiniowanie pojedynczych, „wolno stojących” OKR-ów, więc czytelnik nie za dużo dowie się o całym systemie powiązanych ze sobą OKR-ów w firmie.
Największe zastrzeżenia mam jednak do podawanych w książce przykładów OKR-ów. Znajdziemy w niej na przykład (strona 163) cel mierzalny (1 bilion godzin oglądalności na dzień), choć cele (ang. Objective) w metodzie OKR powinny być niemierzalne. A także cel dotyczący zlikwidowania malarii do 2040 roku (strona 132), choć cele w tej metodzie powinny być kwartalne, lub roczne. Również przykłady kluczowych rezultatów, czyli KR-ów są mocno dyskusyjne: większość z nich to KR-y dotyczące wytworzenia produktu, czyli KR „działaniowe” (activity-based KR). I tak jako KR-y wymienione są na przykład: stworzenie planu wycofania dotychczasowej technologii (strona 108), czy stworzenie modułu nauczania wykorzystania narzędzi wizualizacji. A przecież główna idea OKR-ów to zdefiniowanie mierzalnych, kluczowych rezultatów, stanowiących wartość biznesową, czyli tzw. Value-based OKR. Owszem można też stosować tzw. Activity-based OKR, jednak nie one są kwintesencją metody OKR. Przy braku wyjaśnień i komentarza nt. stosowania różnych typów KR-ów u czytelnika może więc powstać mylące wrażenie, że w zasadzie nie ma znaczenia, jakiego typu KR-y i kiedy mogą być tworzone i stosowane w metodzie OKR.
W książce znalazł się - w wersji nieco zmodyfikowanej - przykład „piłkarski” (strony 81-85), jaki oryginalnie znajdował się w prezentacji Doerra dla Google’a w 1999 roku. Niestety nie jest to dobry przykład podejścia do uzgadniania OKR-ów między poszczególnymi poziomami zarządzania, gdyż pokazuje czysto kaskadowe (tj. z góry na dół) podejście do celów, jak i przekładanie KR-u wyższego poziomu bezpośrednio na cel poziomu niższego. A przecież metoda OKR ma służyć uzgadnianiu, a nie narzucaniu celów z góry. A cele niższego poziomu wcale nie odpowiadają jeden-do-jednego KR-om poziomu wyższego. Choć w końcowej części opisu tego przykładu autor zwraca uwagę na te problemy, to jednak przykład wprowadza spore zamieszanie w rozumieniu uzgadniania OKR-ów.
Są też oczywiście całkiem dobre przykłady i celów i kluczowych rezultatów. Jednak jeśli czytelnik znajduje w tej samej książce i te dobre, jak i mylące przykłady, i w dodatku bez słowa komentarza i wyjaśnienia, to – jak sądzę – prowadzić to może do sporego zamieszania i konfuzji.
Najciekawsza – przynajmniej dla mnie – była część 2, prezentująca nowe środowisko pracy związane z właściwym wprowadzeniem OKR-ów w firmie. Znajdziemy w niej m.in. rozdziały o Continuous Performance Management, obejmującym rozmowy, feedback i docenianie, o odejściu od rocznych ocen oraz o tym, jak OKR-y kształtują kulturę organizacyjną.
Podsumowując: książka J.Doerr’a to zbiór ciekawych, choć często zbyt ogólnych opisów zastosowań metody OKR w rożnych, głównie małych, firmach. Brakuje w niej jednak precyzyjnego omówienia samych OKR-ów, a niektóre przykłady zarówno celów, jak i kluczowych rezultatów, zamiast wyjaśniać metodę, mogą powodować wątpliwości i niejasności.
Jeśli więc chcielibyście poznać metodę OKR, zobaczyć dobre przykłady celów i kluczowych rezultatów, a także poznać proces OKR-owy (czyli jak tworzyć, uzgadniać oraz przeglądać OKR-y), to polecam książkę o której pisałem na LinkedIn (https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6426035699153272832/). Zapraszam też na jednodniowy Warsztat: Skuteczne cele dla firmy i zespołu - OKRy w praktyce.
