W świecie zarządzania projektami, jak również w wielu różnego typu organizacjach coraz częściej słychać o Biurze Zarządzania Projektami (ang. PMO - Project Management Office). Organizacje coraz częściej tworzą taką jednostkę w ramach swoich struktur, dostępne jest oprogramowanie wspierające funkcjonowanie PMO, hasło "PMO" staje się coraz bardziej modne. Powstają wobec tego pytania: skąd "cały ten zgiełk" wokół jakiegoś biura, jakie są zasadnicze powody jego tworzenia i dlaczego warto przyłączyć się do tego trendu.

Prezentacja na VIII Konferencji Project Management, Warszawa, grudzień 2004

Autor dr Jerzy Stawicki

Projekty jako narzędzie realizacji biznesu organizacji

Punktem wyjścia do uzyskania odpowiedzi na powyższe pytania może być określenie roli projektów, programów i portfolio projektów w organizacji. Rolą tą jest bowiem wspieranie aktualnego biznesu organizacji oraz tworzenia przyszłego biznesu i zysków. Coraz częściej to produkty projektów są narzędziem osiągania przewagi konkurencyjnej. Projekty stają się narzędziem biznesowym osiągania przewagi konkurencyjnej.
Powstaje jednak kolejne pytanie: jak rozumiemy w takim biznesowym kontekście pojęcie projektu. Naprawdę należy wziąć pod uwagę zarówno projekty, programy, jak i portfolio projektów. Dopiero połączenie dwóch elementów:

• właściwej, profesjonalnej realizacji projektu (obejmującej oczywiście zarówno inicjowanie, planowanie, jak i realizację i kontrolę oraz zamykanie - czyli wszystkie grupy procesów wg PMBOK®Guide), czyli "robienie rzeczy we właściwy sposób",
• doboru właściwych projektów i właściwego zarządzania zbiorem projektów w organizacji, czyli "robienie właściwych rzeczy"

może zapewnić organizacji odpowiednie podejście do projektów, umieszczonych w biznesowym kontekście. A to oznacza zupełnie inną organizację firmy, odmienną od tradycyjnej organizacji funkcyjnej, czyli organizację projektową, względnie - w szerszym kontekście - organizację zarządzaną projektowo.

Organizacja zarządzana projektowo

Jaka jest więc wizja takiej organizacji zarządzanej projektowo? Powinna ona obejmować co najmniej 2 aspekty, odpowiadające dwóm w/w elementom:

• aspekt biznesowy: orientacja na korzyści biznesowe, zyski całej firmy,
• aspekt organizacyjny: sposób organizacji firmy, zasady działania i wiedza profesjonalna.

Organizacja zarządzana projektowo będzie cechować się następującymi charakterystykami:

• Holistycznym (całościowym) podejściem do projektów i programów realizowanych w organizacji
• Posiadaniem globalnych, strategicznych priorytetów, zapewniających globalne optimum organizacji i eliminujących podejście polegające na dążeniu do optimów lokalnych
• Standaryzacji zasad pracy, stosowanych metod projektowych, procedur i dokumentów
• Powszechnym stosowaniem mierników oceniających funkcjonowanie organizacji, w tym realizację projektów, wg różnych aspektów
• Mechanizmami gromadzenia i upowszechniania wiedzy, zwłaszcza wiedzy w zakresie zarządzania projektami
• Ciągłym doskonaleniem procesów, organizacji pracy, procedur, itp., co sprowadza się do doskonalenia obu wcześniej wymienionych elementów:

• "Robienia rzeczy we właściwy sposób"
• "Robienia właściwych rzeczy".

Dojście do organizacji o w/w charakterystykach wymaga stopniowego budowania wszystkich tych elementów. Widać też, że to całościowe, systemowe podejście wymaga pewnej centralizacji i standaryzacji - ujednolicenia podejść, upowszechnienia jednego, ale wspólnego języka organizacji. Dodatkowo podejście to kładzie bardzo duży nacisk na wiedzę i ciągłe doskonalenie organizacji. Stąd też logiczne jest powołanie swego rodzaju centrum kompetencyjnego, centrum zarządzania projektami, którego zadania odpowiadałyby w/w charakterystykom. Takim właśnie centrum jest PMO (ang. Project Management Office) - Biuro Zarządzania Projektami. Takie PMO zarówno w niniejszym referacie, jak i w swojej działalności zawodowej określam mianem Centrum Zarządzania Projektami (CZP).

Do analogicznych konkluzji dotyczących organizacji projektowej można także dojść z zupełnie innej strony, tj. wychodząc od aktualnych problemów zarządzania projektami. Spojrzenie na listę tych problemów (czego nie będę czynić w niniejszym referacie) prowadzi do konkluzji, że w zasadzie wszystkie one mogą być przezwyciężone dzięki zastosowaniu przedstawionego podejścia i stworzeniu CZP.

CZP: podstawowe zadania i umiejscowienie w strukturze organizacyjnej firmy

CZP jest koncepcją realizowaną w praktyce od około10 lat. Stąd też, zarówno sama nazwa takiej komórki, jak i jej zadania mogą się znacznie różnić. Zwykle celem powołania PMO jest skupienie w jednym miejscu kompetencji w zakresie zarządzania projektami (zarówno pojedynczy projekt, jak i zbiór projektów) i wykorzystywanie tych kompetencji dla:

• Profesjonalnej i efektywnej realizacji poszczególnych projektów (ang. project management)
• Wyboru do realizacji właściwych projektów (ang. portfolio management).

Zadania realizowane przez CZP mogą obejmować:

• Zbieranie informacji o projektach oraz najlepszych praktykach i standardach w zakresie zarządzania projektami
• Dostarczanie kompetencji w zakresie zarządzania projektami
• Wewnętrzny konsulting i nadzór nad projektami realizowanymi w organizacji
• Udział lub realizacja zarządzania portfelem projektów.

Różne może być także umiejscowienie CZP w strukturze organizacyjnej firmy. Najczęściej występują następujące rozwiązania:

• Biuro Projektów, zajmujące się dużym złożonym projektem
• Biuro Projektów na poziomie działu firmy
• Strategiczne Centrum zarządzania projektami.

Biuro Projektów:

• Zajmuje się dużymi, złożonymi, pojedynczymi projektami (Y2K)
• Jest zorientowane zwykle na jeden bardzo złożony projekt, lub program, w szczególności na jego kontrolę
• Może zatrudniać wielu kierowników projektów, odpowiedzialnych za poszczególne fragmenty dużego projektu
• Często posiada kierownika programu odpowiedzialnego za integrację poszczególnych działań projektowych
• Nastawione jest na zapewnienie sukcesu jednego projektu.

Biuro Projektów na poziomie działu firmy:

• Stanowi wsparcie dla poszczególnych projektów (jak poziom 1: Biuro Projektów)
• Integruje wiele projektów, a także integruje zasoby działu lub pionu
• Określa priorytety projektów
• Dostarcza kompetencji w zakresie zarządzania projektami dla całego działu lub pionu.

Strategiczne Centrum zarządzania projektami:

• Działa tak jak analogiczne jednostki na poziomach 1 i 2 oraz:
• Stanowi repozytorium standardów, metodyk i procesów zarządzania projektami
• Stanowi repozytorium wiedzy o zasobach organizacji
• Zarządza portfelem projektów (ang. portfolio management)
• Dokonuje priorytetyzacji projektów z punktu widzenia całej organizacji
• Może koordynować wiele projektów dla zapewnienia realizacji strategii firmy.

Wdrożenie CZP w organizacji

Podstawowym zagadnieniem związanym z CZP jest wdrożenie tej koncepcji do praktyki działania danej organizacji. W praktyce spotyka się szereg nieco zbliżonych do siebie podejść do wdrożenia CZP. W zasadzie wszystkie z tych podejść zwracają uwagę na konieczność uzyskania możliwie szybko wymiernych korzyści biznesowych z wprowadzenia CZP (PMO). Można je uzyskać poprzez tzw. inicjatywy krótko-okresowe oraz poprzez tzw. mentoring projektów.

Jednak pierwszym krokiem wdrożenia CZP w organizacji powinno być z jednej strony stworzenie docelowej wizji CZP i strategii jej osiągnięcia, z drugiej zaś zbadanie aktualnego poziomu dojrzałości organizacji w zakresie zarządzania projektami. Istnieje szereg podejść do określania dojrzałości organizacyjnej w zakresie zarządzania projektami. Jedno z nich [x] łączy poziomy dojrzałości pochodzące z modelu CMM Software Engineering Institute (SEI) z 9-cioma obszarami wiedzy w zakresie zarządzania projektami, pochodzącymi z PMBOK®Guide. Inne, proponowane przez Project Management Institute (PMI) w standardzie OPM3® podejście zawiera dwa wymiary dojrzałości. Jeden z nich to projekt, program i portfolio projektów, a drugi to następujące stopnie dojrzałości: standaryzacja, mierzenie, kontrolowanie, ciągłe doskonalenie.

W pierwszej fazie szczególnie istotna jest także analiza kultury organizacyjnej i dopasowania CZP do tej właśnie kultury. Ważne jest także ustalenie tych problemów biznesu projektowego, które powinny być zaadresowane w pierwszej kolejności. Może to być na przykład: nieterminowa realizacja projektów, przekraczanie kosztów projektów, czy problemy z dostępnością zasobów. Kolejne fazy wdrożenia to m.in. upowszechnienie rozwiązania w firmie, wypracowanie tzw. długoterminowych rozwiązań oraz wsparcie i ciągłe doskonalenie CZP i stosowanych w firmie technik i metodyk.

W dalszej części referatu przedstawiono szereg zagadnień, wynikających z doświadczeń zebranych przy realizacji projektów tworzenia takich CZP w organizacjach realizujących projekty.

Doświadczenia praktyczne

Doświadczenia praktyczne dotyczą firm, których podstawowy zakres działania to różnego typu projekty. Nie były one jednak zorganizowane projektowo. Ze względu na wymagania rynku kluczowe dla ich rozwoju stało się "myślenie" projektowe i przeorientowanie w stronę organizacji projektowej. Najważniejsze doświadczenia można podsumować w następujących punktach:

Wypracowanie docelowej wizji organizacji projektowej
Od samego początku prac trzeba posiadać docelową wizję organizacji projektowej w firmie wdrażającej CZP. Wizja taka powinna powstawać na poziomie najwyższego kierownictwa firmy, najlepiej na poziomie dyrektora naczelnego. Powinna to być własna wizja firmy, co oznacza, że rola konsultantów zewnętrznych powinna sprowadzić się właśnie do doradztwa i konsultacji, a nie tworzenia tej wizji. Mimo, że w pierwszej kolejności realizowane będą jej małe fragmenty, to już na starcie trzeba mieć wizję całości, dostosowaną do zmieniających się warunków rynkowych.

Analiza typów projektów realizowanych w organizacji oraz aktualnego poziomu dojrzałości organizacji w zakresie zarządzania projektami
W wielu przypadkach firmy nie realizują projektów jednego tylko typu. Dlatego też na początku prac celowe jest dokonanie klasyfikacji realizowanych projektów, uwzględniając m.in. takie kryteria jak: wymagania odbiorcy, zakres niezbędnych zagadnień (obszarów wiedzy) zarządzania projektami, wymagania co do dokumentowania przebiegu projektu.

Prócz tego konieczne jest ustalenie aktualnego poziomu dojrzałości organizacji w zakresie zarządzania projektami, także w odniesieniu do zidentyfikowanych typów projektów. Często bowiem ten poziom dojrzałości nie jest jednolity i występują - w ramach jednej firmy - poważne różnice zarówno pomiędzy projektami, jak i jej działami.

Stopniowe (etapowe) podejście do przejścia do finalnej wizji CZP
Zasada zarządzania zmianami, stwierdzająca, że "nie za dużo na raz" ma także zastosowanie do wdrożenia CZP. Nie jest bowiem możliwe wdrożenie od razu docelowego rozwiązania - konieczne jest stopniowe przejście, począwszy od dość prostego, ale od razu przynoszącego wymierne korzyści biznesowe rozwiązania. Dlatego też od razu na początku należy wypracować szczegółowy harmonogram przejścia, łącznie z analizą udziałowców i analizą ryzyk.

Koncentracja w pierwszym etapie na wybranej grupie projektów lub programie
Zasada stopniowego podejścia do przejścia do finalnej wizji CZP dotyczy także jego zakresu funkcjonalnego. W pierwszym etapie warto skoncentrować się na wybranej grupie projektów, względnie na wybranym programie. W jednej z firm właśnie program stał się przedmiotem działań. Opracowano całą koncepcję organizacji biura zarządzania programem, obejmującą następujące zagadnienia:

• Zadania
• Miejsce w strukturze organizacyjnej
• Role i stanowiska
• Relacje z innymi komórkami w ramach programu
• Wizja rozwoju biura

Właściwe traktowanie wdrożenia CZP
Sam proces wdrożenia CZP powinien być odpowiednio potraktowany.

Po pierwsze, jest to złożone przedsięwzięcie, wymagające profesjonalnego podejścia projektowego. Oznacza to, że wdrożenie CZP musi być traktowane jak "normalny" projekt, posiadający zdefiniowane cele, uzasadnienie biznesowe, zakres, sponsora i kierownika projektu.

Po drugie, wdrożenie CZO jest procesem dokonywania zmian w organizacji i w związku z tym musi być zarządzane tak, jak każdy proces zmian organizacyjnych (ang. organizational change management). W szczególności oznacza to stworzenie warunków dla dokonywanej zmiany, zbudowanie koalicji na rzecz zmian oraz komunikowanie wizji zmian.

"Sprzedaż" i upowszechnienie podejścia projektowego w organizacji oraz rozpoczęcie niemal powszechnej edukacji w zakresie zarządzania projektami
W sytuacji, gdy organizacja zaczynająca przejście w stronę organizacji projektowej okazuje się być - co stwierdza m.in. analiza dojrzałości organizacji w zakresie zarządzania projektami - na jednym z początkowych etapów tej dojrzałości, szczególne znaczenie ma właściwe podejście do zarządzania zmianami organizacyjnymi. Taka sytuacja wyjściowa oznacza, że daną organizację czeka długa i żmudna droga zmian, zarówno w sposobie działania, zmian kultury organizacyjnej, jak i sposobu pracy na poziomie poszczególnych pracowników.

Budowanie kompetencji w zakresie zarządzania projektami może być zrealizowane w następujących krokach:
1. Co może być zrobione - edukacja
2. Co powinno być zrobione - potrzeby kadry kierowniczej
3. Co jest realizowane - przeglądy, audyty, programy mentorowania.

Szczególne znaczenie ma zwłaszcza edukacja. W jednej z firm zrealizowano obszerny program szkoleń i warsztatów w zakresie zarządzania projektami, który objął duże grono uczestniczących w projektach, jak i kadry kierowniczej nadzorującej lub tylko inicjującej projekty.

Dodatkowo bardzo duże znaczenie ma swego rodzaju "public relation" - "sprzedaż" nowego podejścia wewnątrz organizacji. Powinno być to zadanie zarówno kierownictwa firmy, kierowników poszczególnych działów, jak i kierownictwa nowo tworzonej komórki zajmującej się projektami i/lub programem. Zadaniem zewnętrznych konsultantów powinno być tylko dostarczanie wiedzy, wskazówek i pomysłów. Ważne jest więc, by to przejście na organizację projektową było wewnętrznym projektem firmy, by inicjatywa oraz główne zasoby realizujące przejście pochodziły z wewnątrz organizacji oraz by skupić wokół tego projektu wspierającą koalicję o odpowiedniej sile przebicia i oddziaływania.

Podsumowanie

Projekty zyskują coraz większe znaczenie w różnego typu organizacjach i przedsiębiorstwach, gdyż coraz częściej stają się podstawową formą realizacji celów biznesowych organizacji. Jedną z form organizacyjnych służących takiemu właśnie przejściu organizacji w stronę "organizacji zorientowanej projektowo" jest Project Management Office (PMO), który po polsku można nazwać Centrum Zarządzania Projektami.

Dotychczasowe prace przy tworzeniu CZP pozwoliły na zdobycie wielu doświadczeń dotyczących przejścia na organizację zorientowaną projektowo. Najważniejsze z nich to:

• Wypracowanie docelowej wizji organizacji projektowej
• Analiza typów projektów realizowanych w organizacji oraz aktualnego poziomu dojrzałości organizacji w zakresie zarządzania projektami
• Stopniowe (etapowe) podejście do przejścia do finalnej wizji CZP
• Koncentracja w pierwszym etapie na wybranej grupie projektów lub programie
• Właściwe traktowanie wdrożenia CZP
• "Sprzedaż" i upowszechnienie podejścia projektowego w organizacji oraz rozpoczęcie niemal powszechnej edukacji w zakresie zarządzania projektami.

Literatura:
1. R.L.Englund, R J.Graham, P.C.Dismore: Creating The Project Office. Jossey-Bass, 2003
2. G.I.Kendall, S.C.Rollins: Advanced Project Portfolio Management and the PMO. J.Ross Publishing, 2003
3. R.Mueller, J.Stawicki: Jak zapewnić sukces organizacji poprzez zarządzanie projektem, zbiorem projektów i PMO. Tutorial podczas Jesiennych Spotkań PTI, Mrągowo 2004.