Korporacyjny governance zgodnie z definicją OECD dostarcza strukturę poprzez którą określane są cele organizacji oraz definiowane są środki osiągania tych celów oraz narzędzia monitorowania ich realizacji. Projekty, traktowane jako tymczasowa organizacja, także podlegają tak rozumianemu procesowi governance. Artykuł jest próbą odpowiedzi na pytanie jak project i project management governance mogą być zrealizowane w praktyce, biorąc pod uwagę różnorodność typów projektów oraz ich wariantów organizacyjnych, w tym także właścicieli realizowanych projektów.

Referat wygłoszony na IV Międzynarodowym Kongresie PMI Poland, listopad 2009, Warszawa

Autor: dr Jerzy Stawicki

Streszczenie

Najbardziej typowy i najlepiej znany model governance obejmuje projekty wewnętrzne organizacji, uzupełniane o programy i wchodzące razem do portfela/portfeli. W takiej sytuacji możemy mówić o hierarchii project governance, obejmującej różne szczeble decyzyjne. Odmiennym typem projektu, w którym project governance realizowany jest w inny sposób są projekty sprzedażowe realizowane w układzie klient-dostawca. Dodatkowo governance tego typu projektu jest zróżnicowany w zależności od kombinacji wielkości klienta oraz wielkości projektu. Jeszcze innym typem projektu z odmiennymi mechanizmami governance jest zbiór projektów z wieloma właścicielami. W projektach z wieloma właścicielami więcej niż jedna organizacja współdzieli ostateczną kontrolę nad decyzjami dotyczącymi fundamentalnych aspektów projektu, jak: role partnerów, uzasadnienie, podstawowe cele projektu oraz jego zakres.

Przedstawione przykłady governance różnych typów projektów, wskazują, że ze względu na ich dużą różnorodność trudno jest zbudować wspólny, zunifikowany model governance. W każdym modelu punktem wyjścia powinna być identyfikacja przedmiotów governance (projekty, programy, portfele), ich celów oraz - wynikająca z nich hierarchia podmiotów governance i realizowanych przez nie procesów oraz stosowanych metod. Konieczne jest także uwzględnienie zmienności przedmiotów governance i ich celów oraz zmienności metod i procesów governance w różnych fazach cyklu życia tych przedmiotów.

1. Wprowadzenie

Coraz większe znaczenie w ostatnich latach zyskuje korporacyjny governance (ang. corporate governance). Korporacyjny governance zgodnie z definicją OECD (OECD, 2004) obejmuje " zbiór relacji pomiędzy kadrą kierowniczą korporacji, jej zarządem, udziałowcami i innymi udziałowcami. Dostarcza strukturę poprzez którą określane są cele organizacji oraz definiowane są środki osiągania tych celów oraz narzędzia monitorowania ich realizacji". Tak rozumiany governance służy także zapewnieniu odpowiedzialności oraz przejrzystości działań organizacji.

Projekty, traktowane jako tymczasowa organizacja oraz programy i portfele będące narzędziem realizacji strategii firmy także podlegają procesowi governance. Z punktu widzenia praktyki powstaje więc pytanie jak taki governance projektów i zarządzania projektami może być zrealizowany w różnych organizacjach, realizujących różne typy projektów, w różnych wariantach organizacyjnych zaangażowanych w nie podmiotów. Termin project governance, względnie project management governance pojawia się także coraz częściej w literaturze przedmiotu i w referatach konferencyjnych. Jest on jednak różnie rozumiany przez poszczególnych autorów lub praktyków zarządzania projektami. Ponadto przedstawiany jest przez nich dla różnych celów i w różnych kontekstach.

Niniejszy artykuł stanowi z jednej strony podsumowanie zdobytych doświadczeń praktycznych autora w obszarze governance, z drugiej próbę odniesienia się do publikacji książkowych i konferencyjnych z tego zakresu. Celem artykułu jest przedstawienie koncepcji governance oraz jej praktycznego zastosowania w odniesieniu do różnych typów projektów i ich różnych wariantów organizacyjnych (modeli governance) oraz wskazanie najważniejszych zagadnień związanych z budową i funkcjonowaniem tych różnych modeli governance.

2. Project i project management governance - przegląd literatury i praktyki

Istnieje wiele definicji pojęcia "governance". Jedna z najczęściej stosowanych to definicja OECD, cytowana powyżej w punkcie 1. Grupa robocza nazwana "Governance of Project Management (GoPM)" została powołana z inicjatywy Davida Shannona w październiku 2003. Grupa ta uznała, że słabe rezultaty zarządzania projektami wynikają nie tyle ze słabych kompetencji uczestników zarządzania projektami, co z niewłaściwego kierowania i nadzoru nad zarządzaniem projektami w organizacjach (Shannon, 2007, 2008). We wrześniu 2004 APM opublikował "Directing Change. A guide to governance of project management" (APM, 2004), pierwszy dokument podsumowujący prace tej grupy. Można znaleźć w nim stwierdzenie, że "governance zarządzania projektami dotyczy tych obszarów korporacyjnego governance, które są konkretnie powiązane z działaniami projektowymi". W dalszej części dokumentu wymienione są następujące podstawowe kompetencje tego governance zarządzania projektami:

• Kierowanie portfelem (ang. portfolio direction).
• Sponsoring projektu (ang. project sponsorship).
• Zarządzanie projektami - efektywność i wydajność (ang. effectiveness and efficiency).
• Otwartość i raportowanie (ang. disclosure and reporting).

Dalsze prace grupy doprowadziły do powstania w 2007 publikacji "Co-Directing Change - A guide to the governance of the multi-owned projects" (APM, 2007). Zgodnie z tytułem dotyczy on takich sytuacji, gdy więcej niż jedna organizacja sprawuje efektywną kontrolę nad projektem i zawiera 12 zasad i 54 pytania dotyczące dobrych praktyk governance, zgrupowane w 6 tzw. komponentów.

Definicja OGC stwierdza natomiast, że "governance dotyczy odpowiedzialności (ang. acountability and responsibilities); opisuje jak organizacja jest kierowana i kontrolowana" (OGC, 2009). Prace prowadzone wspólnie przez Concept Programme (Norwegia) i Southampton University (W. Brytania) podkreślają z kolei trzy główne cele governance projektów: wybór właściwych projektów, realizację wybranych projektów w efektywny sposób oraz zapewnienie ciągłości i spójności celów i rezultatów projektów (Klakegg, 2008).

R. Mūller (2009) nawiązując do definicji OECD oraz różnych teorii związanych z governance stwierdza, że "governance reguluje metody i procesy dotyczące:

• Definiowania celów organizacji.
• Dostarczania środków osiągnięcia tych celów.
• Kontrolowania postępów prac".

Stwierdza on także, że "governance odnoszący się do portfeli, programów i projektów współegzystuje z koncepcją korporacyjnego governance. Obejmuje system wartości, odpowiedzialności, procesy i polityki pozwalające projektom na osiągnięcie celów organizacyjnych i sprzyjające ich implementacji w najlepszym interesie udziałowców, wewnętrznych i zewnętrznych oraz samej korporacji". R. Mūller wyróżnia governance projektów, rozumiany jako definiowanie modelu w ramach którego projekty, programy i portfele będą zarządzane i nadzorowane (ang. governed), łącznie z metodami priorytetyzacji rzadkich zasobów organizacji pod kątem ubiegających się o nie projektów oraz governance zarządzania projektami, rozumiany jako wypracowywanie organizacyjnych umiejętności i zdolności, zapewniających, że projekty, programy i portfele mogą być z sukcesem zaimplementowane. Wg tego autora governance zarządzania projektami obejmuje także stworzenie biura zarządzania projektami.

Zagadnieniami governance projektów lub różnymi jego aspektami zajmują się także Lynn Crawford (2008), Rodney J.Turner (2001), czy Ding Ronggui (2008). W większości posługują się oni terminem governance projektów (ang. governance of projects).
W niniejszym opracowaniu project oraz project management governance będzie rozumiany zgodnie z w/w definicjami R. Mūllera. Oba te elementy traktowane razem będą określane mianem project business governance. Podstawowe jego elementy to:

1. Przedmioty governance, czyli klasyfikacja projektów, programów i portfeli projektów, podlegających procesowi governance
2. Cele governance, czyli cele biznesu projektowego, skorelowane z celami strategicznymi i taktycznymi organizacji
3. Podmioty governance, czyli "ciała" decyzyjne podejmujące decyzje dotyczące przedmiotów governance, dla osiągnięcia celów governance
4. Procesy governance realizowane przez podmioty governance.

W dalszej części opracowania zostaną przedstawione różne modele tak rozumianego governance, z uwzględnieniem przede wszystkim przedmiotów i podmiotów governance oraz procesów governance.

3. Governance projektów wewnętrznych

Najbardziej typowa i najlepiej znana w praktyce sytuacja, to governance projektów wewnętrznych organizacji, obejmujący także programy projektów oraz różne portfele, obejmujące te projekty i programy. W takiej typowej sytuacji najczęściej w praktyce organizacji istnieje hierarchia project governance obejmująca:

• Zarządzanie strategiczne organizacją.
• Zarządzanie portfelem.
• Zarządzanie strategiczne projektem (Komitet sterujący projektu lub kierownictwo programu).
• Zarządzanie operacyjne projektem, a także:
• PMO realizujące zarówno funkcje strategiczne, jak i taktyczne.

Decyzje podejmowane w takiej hierarchii governance dotyczą przede wszystkim następujących zagadnień: uruchomienie projektu, działania związane z monitorowaniem projektu, dotyczące zmiany podstawowych bazowych parametrów projektu oraz zamykanie projektu. Zasady dotyczące projektów muszą być spójne w ramach tych szczebli decyzyjnych. Powinny one obejmować takie zagadnienia, jak:

• Określanie docelowej struktury portfela projektów.
• Określenie kryteriów (finansowych i poza-finansowych, mierzalnych i nie-mierzalnych) oceny projektów w portfelu i ich wag, składających się na system oceny projektów.
• Określenie kryteriów - przedziałów tolerancji, określających przy jakim poziomie podstawowych parametrów projektu (zakres, czas, budżet), jaki szczebel decyzyjny powinien podejmować decyzje dotyczące portfela, względnie poszczególnych projektów.

Ten model governance w odniesieniu do projektów obejmuje trzy poziomy. Pierwszy to poziom ustaleń strategicznych i decyzji strategicznych dotyczących projektów w portfelu, realizowanych przez tzw. Radę Projektów, określaną także mianem Rady Portfela. Drugi poziom to poziom decyzji operacyjnych na poziomie Komitetu Sterującego, w ramach ustalonych przez poziom strategiczny. Trzeci to poziom decyzji operacyjnych związanych bezpośrednio z zarządzaniem projektem na poziomie kierownika projektu.

Model ten może być realizowany w różnych wariantach organizacyjnych. Najczęściej warianty te są związane - w przypadku znacznej liczby realizowanych projektów - z klasyfikacją projektów np. wg wielkości budżetu, albo wg stopnia powiązania ze strategią. Rada Projektów w przypadku dużej liczby projektów wewnętrznych nie jest w stanie efektywnie realizować swoich zadań. Stąd też w praktyce stosowane jest rozwiązanie polegające na wyodrębnieniu albo tzw. projektów strategicznych, kluczowych dla organizacji, albo też ustalany jest poziom budżetu projektu, przy przekroczeniu którego projekt trafia do kompetencji i odpowiedzialności Rady Projektów. Pozostałe projekty należą do kompetencji odrębnego ciała/ciał, powoływanych wg kryteriów związanych z obszarami biznesowymi, jakie można wyodrębnić  w organizacji. Ciało takie pełni wtedy rolę obszarowej Rady Projektów, gdzie obszar równoznaczny jest na przykład z pionami organizacji lub liniami biznesowymi. W tym rozwiązaniu nadal występują trzy poziomy governance, z tą różnicą, że na pierwszym, najwyższym poziomie istnieją dwa rodzaje "ciał", jedno zajmujące się najważniejszymi, priorytetowymi lub strategicznymi projektami organizacji, drugie tzw. projektami obszarowymi, przy czym pierwsze z nich działa na poziomie strategicznym. Właśnie na tym strategicznym poziomie ustalane są zasady dotyczące projektów, będące swego rodzaju wytycznymi biznesowymi w obszarze projektów dla pozostałych poziomów. Także na tym poziomie powinien być ustalony podział kompetencji i uprawnień dotyczących projektów pomiędzy poszczególne poziomy, oraz przepływ informacji pomiędzy nimi.

W tym typowym modelu governance prócz samego podejmowania decyzji projektowych konieczne jest także ustalenie generalnych "reguł gry projektowej": zarówno reguł o charakterze strategicznym, jak i reguł operacyjnych. Ważnym zadaniem jest też wspomniane powyżej określenie przepływu informacji zarządczych pomiędzy szczeblami, tak by każdy z nich mógł podejmować decyzje mu przypisane, lub przygotowywać rekomendacje, lub eskalacje na poziom bezpośrednio wyższy. Wszystkie te zadania wymagają zarówno wiedzy i doświadczenia tak biznesowego, jak i związanego z zarządzaniem projektami i portfelami projektów. Stąd też w takim modelu governance konieczne jest istnienie jednostki dysponującej taką wiedzą i doświadczeniem i przygotowującej na tej właśnie podstawie m.in. propozycje w/w reguł oraz przepływów informacji, a także monitorującej funkcjonowanie całego mechanizmu governance. Jednostką taką jest zwykle PMO (Biuro Zarządzania Projektami). Jest ono integralnym elementem tego modelu governance, pełniącym funkcje wspomagające i doradcze.
Odrębnym zagadnieniem omawianego modelu governance są natomiast rozwiązania praktyczne, czyli nałożenie tych trzech poziomów governance na strukturę organizacyjną firmy i odpowiedź na pytanie: kto w praktyce wchodzi w skład w/w Rad Projektów i jak się one mają do już istniejących organów i stanowisk związanych z działalnością organizacji.

4. Governance w układzie klient-dostawca

Innym typem projektu, w którym governance projektu realizowany jest w odmienny sposób są projekty sprzedażowe realizowane w układzie: klient-dostawca. Projektem sprzedażowym będę nazywał projekt realizowany przez jedną organizację (dostawcę) na rzecz drugiej (klient), przy czym dla powodzenia projektu konieczna jest współpraca obu stron: dostawcy i klienta. Przykładem tego typu projektów mogą być projekty wdrożeniowe systemów klasy ERP, czy projekty budowy systemu zarządzania projektami (SZP) i PMO.
Wydawać by się mogło, że do takiego projektu można zastosować model znany z metodyki PRINCE2^® (OGC, 2004)), obejmujący następujące poziomy:

• Kierownictwo organizacji lub kierownictwo programu.
• Radę projektu (komitet sterujący projektu (KS)), w skład której wchodzą: przewodniczący, ponoszący ostateczną odpowiedzialność za projekt i wspierany przez kluczowego użytkownika oraz przedstawiciela dostawy.
• Kierownika projektu ze strony klienta oraz kierownika projektu ze strony dostawcy.

W tym podejściu przewodniczący KS-u ponosi ostateczną odpowiedzialność za projekt i jest kluczowym decydentem, uzyskującym - jak stwierdza PRINCE2^® - rady i zaangażowanie pozostałych członków KS-u. Biorąc pod uwagę własne doświadczenia z realizacji tego typu projektów mogę stwierdzić, że w praktyce jednak nie jest to tak proste.

Po pierwsze przewodniczący KS-u nie ma pełnej swobody decyzyjnej w jego ramach i musi uzgadniać decyzje co najmniej z przedstawicielem dostawcy, tak by zapadały one drogą consensusu.

Po drugie w rzeczywistości KS choć jest postrzegany jako ciało odpowiadające za projekt, to w praktyce podlega dwóm innym ciałom, działającym w sposób nieco "zakamuflowany", niejako "zza sceny". Pierwsze z nich funkcjonuje po stronie dostawcy. W przypadku tego typu projektów dostawca jest zwykle firmą projektową, realizującą lub współpracującą z klientami przy realizacji wielu projektów jednocześnie. Stąd też zwykle posiada ciało o charakterze Rady Portfela, nadzorującej projekty realizowane na rzecz klientów i dbającej o realizację celów strategicznych organizacji. W praktyce więc możliwości decyzyjne przedstawiciela dostawcy w Radzie projektu są ograniczone ustaleniami tej Rady Portfela. Drugie z nich funkcjonuje natomiast po stronie klienta. Realizowany projekt należy przecież do portfela projektów wewnętrznych, w którym działają mechanizmy governance opisane w poprzednim rozdziale. Najważniejszy praktyczny problem z governance projektu w tym modelu związany jest z jego "niejawnością" i "nie transparentnością". Umowa pomiędzy klientem a dostawcą precyzuje bowiem podział ról i odpowiedzialności na poziomie Rady projektu (Komitetu Sterującego). Nie uwzględnia jednak, bo po prostu nie może w takim układzie prawnym (kontrakt dotyczy przecież pojedynczego projektu) innych ciał realizujących governance na poziomie strategicznym i u klienta i u dostawcy. Zakres tych decyzji strategicznych jest ograniczony w stosunku do decyzji, jakie może podejmować Rada Portfela w odniesieniu do projektów wewnętrznych, realizowanych bez udziału zewnętrznego dostawcy. W układzie klient dostawca nie można bowiem podjąć decyzji o zawieszeniu lub zatrzymaniu projektu, o ile nie istnieją ku temu powody zapisane w kontrakcie.

Dodatkowo procesy governance dla takiego typu projektu uzależnione są od wielkości klienta oraz wielkości projektu i obejmują następujące warianty:

• Duży projekt dla dużego klienta.
• Wiele małych projektów dla dużego klienta.
• Wiele małych projektów dla małych klientów.
• Duże projekty dla wielu klientów.

W każdym z w/w wariantów te "nie transparentne" podmioty governance zarówno po stronie klienta, jak i dostawcy mogą być inne; inny też może być wspólny podmiot governance powołany przez strony, a także szczegółowe mechanizmy, zakresy odpowiedzialności oraz przepływy informacji wspomagające governance.

5. Governance projektów z wieloma podmiotami

5.1 Governance projektów z wieloma właścicielami

Jeszcze innym typem projektu z odmiennymi mechanizmami governance jest zbiór projektów z wieloma właścicielami. Wg APM (APM, 2007) w zbiorze projektów z wieloma właścicielami (ang. multi-owned projects) więcej niż jedna organizacja współdzieli ostateczną kontrolę nad decyzjami dotyczącymi fundamentalnych aspektów projektu, jak: role partnerów, uzasadnienie, podstawowe cele projektu oraz jego zakres. Przekładają się one na kluczowe dla governance takiego projektu zagadnienia, jak: spójność właścicieli projektu, celów, planów oraz procesów, czy sponsorship wewnątrz organizacji będących właścicielami projektu.

W ramach zbioru projektów z wieloma właścicielami można wyróżnić kilka typów projektów. Jednym z nich są mega-projekty z wieloma właścicielami. Przykładem jest tu tunel pod kanałem La Manche oraz Olimpiada w Londynie w 2012 roku. Ten olimpijski mega-projekt podlega governance kilku ciał. Istnieje Olympic Board, której celem jest zapewnienie by Igrzyska odniosły sukces. Celem innego ciała, obejmującego Olympic Delivery Authority (ODA) oraz konsorcjum CLM jest dostarczenie infrastruktury oraz rozwiązań prawnych w ramach określonego budżetu i w terminie. Konsorcjum CLM skupia szereg firm, których celem jest zysk oraz reputacja. Projekty z wieloma właścicielami mogą być różnej wielkości, obejmować różne podmioty governance (projekty, programy i portfele) oraz różne podmioty, tworzące różne struktury i hierarchie, z różnymi celami zarówno poszczególnych podmiotów, jak i celami na poszczególnych szczeblach tej hierarchii. W dalszej części niniejszego punktu governance projektów z wieloma właścicielami zostanie przedstawiony na przykładach znanych autorowi z praktyki doradczej.

5.2 Governance programu projektów i portfeli projektów z wieloma podmiotami

Dobrym przykładem stosunkowo prostego modelu governance projektów z wieloma właścicielami mogą być programy finansowane ze środków Unii Europejskiej. W takim modelu beneficjent uzyskuje ze specjalnej agendy rządowej finansowanie przedsięwzięcia składającego się zwykle z wielu projektów, z których część jest ze sobą powiązana. W sytuacji znanej autorowi z praktyki są to projekty infrastrukturalne o charakterze inwestycji, których beneficjentem jest jednostka naukowo-badawcza. Stosując terminologię zarządzania projektami można mówić o programie, składającym się z innych programów i/lub projektów infrastrukturalnych. Każdy z tych projektów infrastrukturalnych ma swojego wykonawcę, a wiec i kierownika projektu, jednak przy jego realizacji może współpracować kilka niezależnych podmiotów.

Governance takiego programu jest już znaczniej bardziej złożony w stosunku do sytuacji przedstawionych wcześniej w p. 3 i 4. Po pierwsze obejmuje on minimum dwa szczeble: szczebel agencji rządowej bezpośrednio przydzielającej środki oraz szczebel beneficjenta, czyli w omawianym przypadku jednostki naukowo-badawczej. W dalszej części niniejszego punktu skupię uwagę na tym drugim szczeblu.

Governance obejmuje więc szczebel programu, realizowany przez beneficjenta, poziom zadań, także nadzorowanych przez beneficjenta oraz poziom kontraktów, realizowanych przez odrębnych wykonawców. Istotnym elementem takiego modelu governance są: Biuro Projektu, tzw. Zespól Realizujący (ZR) oraz Zespół Zarządzający (ZZ). Zespół Zarządzający pełni nadzór nad realizacją programu i monitoruje stan zaawansowania prac na poziomie strategicznym (np. zadania mogące wpłynąć na opóźnienie programu, projekty o kluczowym znaczeniu dla beneficjenta, itp.), natomiast Zespół Realizujący wykonuje zadania monitorowania i koordynowania poszczególnych projektów, choć sam prac nie realizuje, gdyż realizatorem są podmioty zewnętrzne. W szczególności określa sposób realizacji projektów, raportuje stan prac do ZZ, wnioskuje o zmiany do ZZ oraz "dysponuje" zasobami w programie, co w praktyce przekłada się na wybór zasobów do realizacji i je nadzoruje. W strukturze ZR funkcjonuje Biuro Projektu, w którego jego skład wchodzą również kierownicy budów, osoby pełniące nadzór autorski projektów budowlanych, inspektorzy nadzoru budowy oraz inspektorzy nadzorów branżowych.

W opisanym układzie powstaje praktyczne pytanie: jaka jest odpowiedzialność i uprawnienia poszczególnych podmiotów governance , jak te podmioty ze sobą współpracują i czy cały ten układ działa w sposób spójny i wewnętrznie niesprzeczny. Konieczne jest więc doprecyzowanie tego modelu, m.in. poprzez sklasyfikowanie poszczególnych przedmiotów governance, zweryfikowanie przedstawionego powyżej zakresu odpowiedzialności poszczególnych podmiotów w stosunku do sklasyfikowanych przedmiotów, a także stworzenie całego systemu obiegu informacji, będącego swego rodzaju "szkieletem" opisanego układu governance. Taki też był zakres prac projektu doradczego w którym uczestniczył autor opracowania. Jednym z jego kluczowych elementów było wypracowanie systemu obiegu informacji, w szczególności systemu raportowania na poszczególne szczeble governance, tak by jego poszczególne szczeble mogły podejmować decyzje w ich obszarze kompetencji. Elementem proponowanego rozwiązania był m.in. system raportów, obejmujący podstawowe parametry projektów, zadań i całego programu.

Innym elementem rozwiązania była struktura, odpowiedzialności i przepływy informacji pomiędzy Biurem Projektu a innymi uczestnikami procesów governance. Te przepływy dotyczą z jednej strony zbierania informacji o stanie projektów (kontraktów) dla celów ich monitorowania i finansowania, z drugiej przekazywania informacji do ZZ oraz do agencji rządowej, a także obiegu informacji w samym Biurze Projektu, np. pomiędzy inżynierami nadzoru a specjalistą zajmującym się finansami i księgowością. Konieczne było także zdefiniowanie powiązań informacyjnych i relacji pomiędzy ZR a ZZ.
Powstający w ramach projektu doradczego model governance mimo, że zorientowany na jeden konkretny program może być - po jego uzupełnieniu - wykorzystany do governance innych programów beneficjenta. Powinien on także stać się elementem governance na szczeblu agencji rządowej.

5.3 Złożony governance programu projektów i portfeli projektów z wieloma podmiotami

Governance projektów z wieloma podmiotami może dotyczyć znacznie bardziej złożonej sytuacji niż przedstawione w p. 5.2. Przykładem mega-projektu z wieloma właścicielami może być organizacja, której zadaniem jest monitorowanie wielu projektów i programów, realizowanych przez różne podmioty zewnętrzne w stosunku do tej organizacji, z których część należy do sektora administracji publicznej, a część funkcjonuje na zasadach komercyjnych. Organizacja prócz koordynacji zarządza także własnymi projektami, a ponadto koordynuje i/lub współuczestniczy w innych projektach i/lub programach realizowanych przez podmioty zewnętrzne. Cele, zakres i generalne wymagania tego zbioru programów i projektów definiowane są przez jeszcze inne organizacje nie powiązane ani kapitałowo, ani organizacyjnie z organizacją monitorująco-koordynujacą. Opisany powyżej generalny układ jest coraz częściej spotykany w zglobalizowanym świecie, w sytuacji wymagającej współpracy wielu partnerów. W ramach tego generalnego układu w praktyce występują różne szczegółowe rozwiązania różniące się liczbą i rodzajem podmiotów w nim uczestniczących, liczbą i rodzajem objętych nim projektów i programów oraz innymi czynnikami, jak np. narzucone ograniczenia.

Bez względu na to, z jakim szczegółowym rozwiązaniem mamy do czynienia, jednym z kluczowych czynników sukcesu tego zbioru projektów i programów jest efektywny, spójny i praktyczny model governance takiego programu projektów i portfeli projektów z wieloma podmiotami.

Punktem wyjścia budowy takiego modelu powinna być wg doświadczeń autora z jednej strony hierarchia-system obiektów (programy, portfele, projekty, działalność operacyjna) podlegających procesom governance, z drugiej natomiast zbiór "ciał" decyzyjno-monitorujących, z jak najbardziej precyzyjnym określeniem kompetencji i obowiązków w odniesieniu do poszczególnych obiektów na wyróżnionych szczeblach hierarchii. Oba te elementy powinny wynikać z celów stawianych temu mega-projektowi oraz jego poszczególnych elementom.

Działalność organizacji monitorującej zwykle można podzielić na odrębne obszary  biznesowe/obszary działania, z których każdy zarządza własnymi, a także monitoruje i koordynuje projekty realizowane przez podmioty zewnętrzne. Ponieważ wszystkie zarządzane i monitorowane projekty służą osiągnięciu określonego celu, to całość działalności organizacji można określić mianem programu, a w przypadku, gdy liczba, skala i budżety projektów są znaczne można ją określić mianem mega-programu. Elementami składowymi mega-programu są programy obszaru, czyli programy, projekty i działalność operacyjna realizowane w ramach obszaru biznesowego. Program obszaru może obejmować pod-programy, obejmujące z kolei programy w tradycyjnym rozumieniu PMBOK® Guide oraz działalność operacyjną. Wymienione powyżej programy mogą mieć charakter programu cross-obszarowego, gdy wchodzące w jego skład projekty realizowane są przez różne obszary biznesowe lub programu wewnątrz-obszarowego, gdy wchodzące w jego skład projekty realizowane są w jednym obszarze biznesowym.

Wyodrębnienie mega-programu, programów i pod-programów obszarowych, oraz należących do nich projektów i stworzenie spójnej struktury tych obiektów służy posiadaniu przez organizację monitorującą całościowego i spójnego podejścia do jej działalności, a tym samym łatwiejsze nią zarządzanie na różnych poziomach zarządzania.

Ponieważ najważniejszym zadaniem organizacji jest realizowanie i monitorowanie projektów, których liczba wynosi kilkaset (lub nawet kilka tysięcy), i które są w różny sposób grupowane, powiązane, analizowane i raportowane, to dla zarządzania i monitorowania tak dużego i tak złożonego zbioru projektów celowe - i zgodne z najlepszymi praktykami "project governance" - jest obok wyodrębnienia programów, także wyodrębnienie zbioru projektów, traktowanych jako portfel (zgodnie z rozumieniem odpowiedniego standardu PMI).

Wyodrębnienie portfeli projektów służy przede wszystkim celom monitorowania najważniejszych projektów organizacji. W opisywanym podejściu monitorowanie portfeli jest narzędziem wspomagającym zarządzanie programem, w skład którego wchodzą projekty w portfelu.

W realiach organizacji monitorującej wyodrębnienie portfeli służyć ma m.in. uzyskaniu całościowego obrazu (a nie tylko obrazu na poziomie pojedynczych projektów), łatwiejszemu monitorowaniu i raportowaniu zbiorczemu, łatwiejszemu zarządzaniu (tj. inicjowaniu, planowaniu, monitorowaniu i raportowaniu zbiorczemu oraz zamykaniu) najważniejszymi projektami. W związku z takim rozumieniem portfela i jego przeznaczenia wyróżnić można następujące rodzaje portfeli:

• Portfel projektów strategicznych.
• Portfel projektów priorytetowych obszarowych.
• Pod-portfele projektów, zdefiniowane w ramach każdego z portfeli obszarowych, wg kryterium lokalizacji geograficznej.
• Portfel projektów wewnętrznych.

Zdefiniowanie przedmiotów governance oraz ich celów jest podstawą dla zidentyfikowania podmiotów governance - organów decyzyjno-kontrolnych, realizujących procesy governance oraz zakresów ich obowiązków i uprawnień w stosunku do wyodrębnionych przedmiotów, a także metod sprawowania governance.
Mega-program, ze względu na swój całościowy i strategiczny charakter, związany jest z poziomem zarządu organizacji oraz poziomem menedżerów poszczególnych obszarów biznesowych. Stosując terminologię zarządzania projektami i programami można powiedzieć, że zarząd pełni rolę Komitetu Sterującego mega-programu. Zadaniem takiego Komitetu Sterującego jest

• Definiowanie strategicznych kierunków działania organizacji.
• Zapewnienie zgodności mega-programu i jego elementów ze strategicznym kierunkiem działania organizacji.
• Podejmowanie strategicznych decyzji dotyczących realizowanego Mega-programu oraz jego składowych.

Program obszaru i pod-program obszaru ze względu na swój zakres i charakter związany jest z poziomem menedżerów poszczególnych obszarów biznesowych. Stosując terminologię zarządzania projektami i programami można powiedzieć, że menedżer obszaru pełni rolę Dyrektora Programu. Jego zadaniem jest m.in.

• Operacyjne zarządzanie programem, łącznie z jego monitorowaniem i zamknięciem.
• Operacyjne działanie w imieniu Komitetu Sterującego na rzecz dostarczenia wyników programu.
• Zapewnienie integralności i spójności całego programu oraz wypracowanie i utrzymanie środowiska zapewniającego wsparcie poszczególnych projektów w ramach programu.
• Powyższy model governance jest dobrym przykładem złożoności zbioru projektów z wieloma właścicielami. Model obejmuje różne, znane elementy zarządzania projektami, lecz wymaga zupełnie innego podejścia na etapie ich integracji, tworzenia struktury obiektów governance oraz definiowania podmiotów governance oraz procesów sprawowania tego governance. Dodatkowym aspektem, komplikującym zarówno budowanie, jak i późniejsze funkcjonowanie w praktyce takiego modelu governance jest jego dynamika: zmienność zarówno przedmiotów governance, jak i ich celów, a także zmienność metod i procesów governance w różnych fazach cyklu życia przedmiotów governance. Zagadnienie to wymaga jednak odrębnych analiz i odrębnego opracowania.

6. Podsumowanie

Przedstawione przykłady różnych modeli governance dla różnych typów projektów, wskazują, że ze właśnie względu na dużą różnorodność modeli governance, niezwykle trudno jest zidentyfikować wspólny, standardowy model governance, obejmujący te różne typy projektów.

Przedstawione różne modele governance dla różnych typów projektów prowadzą do następujących wniosków dotyczących zarówno praktyki, jak i teorii zarządzania projektami:

• Ze względu na globalizację, wzrost złożoności realizowanych przedsięwzięć oraz wzrost liczby zaangażowanych podmiotów coraz częściej będą występować w praktyce zarządzania przedsięwzięciami złożone modele governance, np. takie jak dla mega-programu projektów z wieloma realizującymi je podmiotami.
• Tradycyjne modele nadzorowania projektów i programów, jak te zawarte w metodyce PRINCE2, materiałach i standardach dotyczących zarządzania programem i zarządzania portfelem projektów opracowanych przez OGC czy PMI są często zbytnim uproszczeniem w stosunku do coraz bardziej złożonej praktyki i mogą znaleźć tylko ograniczone zastosowanie w złożonych modelach governance, takich jak te przedstawione w niniejszym opracowaniu.
• W bardziej złożonych sytuacjach, np. dla mega-programu projektów z wieloma podmiotami konieczne jest uwzględnienie znacznej liczby przedmiotów governance różnego typu (programy, portfele, projekty), podmiotów governance oraz ich wzajemnych relacji.
• Nie wydaje się możliwe opracowanie jednolitego modelu governance dla tej wielości sytuacji governance, jakie już występują i prawdopodobnie będą występować w praktyce w zarządzaniu projektami.
• Punktem wyjścia budowy lub analizy modelu governance dla tych złożonych sytuacji projektowych powinno być:

o Zidentyfikowanie przedmiotów governance oraz ich celów oraz dokonanie klasyfikacji tych przedmiotów pod kątem zasad zarządzania i monitorowania
o Zidentyfikowanie podmiotów governance
o Zidentyfikowanie możliwości modyfikacji zarówno przedmiotów, jak i podmiotów governance w ich cyklu życia, a także modyfikacji celów stawianych przedsięwzięciu i poszczególnym programom i/lub projektom.

• Kolejnym krokiem budowy modelu governance dla tych złożonych sytuacji projektowych powinno być:

o Ustalenie szczegółowego podziału kompetencji decyzyjnych poszczególnych przedmiotów governance pomiędzy podmioty oraz zweryfikowanie spójności tego modelu decyzyjnego
o Szczegółowe ustalenie przepływów informacji (obieg informacji projektowych, łącznie z raportowaniem) w zbudowanym modelu governance, tak by możliwe było podejmowanie decyzji przez te podmioty.

• Wraz ze wzrostem złożoności modeli governance (wynikających ze wzrostu złożoności praktyki przedsięwzięć), wzrastać też powinna rola Biura Programu/Biura Projektów.
• Aspektem szczególnie wymagającym badań i analiz wydaje się być zagadnienie dynamiki modelu governance w czasie, związane z takimi aspektami, jak: zmienność przedmiotów i podmiotów governance w czasie, zmienność celów przedsięwzięcia oraz zmienność zasad governance w czasie (w cyklu życia podmiotów) odniesieniu do poszczególnych przedmiotów governance.

Referencje

APM. (2004). Directing Change - A guide to governance of project management. http://apm.org.uk. Dostęp 10.09.2009
APM. (2007). Co-Directing Change - A guide to the governance of the multi-owned projects. APM
Crawford, Lynn, Cooke-Davies, Terry, Hobbs, J. Brian, Labuschagne, Les, Remington, Kaye, Chen, Ping. (2008). Governance and support in the sponsoring of projects and programs. Project Management Journal. 39: 43-55
Ding, Ronggui. (2008). Unified iterative process based on 4Rs for project governance. Niepublikowany artykuł.
Klakegg, Ole, Artto, Karlos. (2008). Integrated management framework for the governance of multiple projects. Rzym. Materiały konferencyjne 22 IPMA World Congress
Klakegg, Ole Jonny, Williams, Terry, Magnussen, Ole Morten, Glasspool, Helene. (2008) Governance frameworks for public project development and estimation. Project Management Journal. 39: 27-42
Mūller, Ralf. (2009). Project governance. UK. Gower
OECD. (2004). OECD principles of corporate governance. http://www.oecd.org/dataoecd/32/18/31557724.pdf. Dostęp 10.09.2009
OGC. (2009). Governance. http://www.ogc.gov.uk/delivery_lifecycle_governance.asp. Dostęp 15.09.2009
OGC (2004). Managing successful projects with PRINCE2. OGC
Turner, J. Rodney, Keegan, Anne. (2001). Mechanisms of governance in the project-based organization: roles of the Broker and Steward. European Management Journal. 19, no.3: 254-267
Shannon, David. (2007). Governance of Project Management. Kraków: Materiały konferencyjne 21 IPMA World Congress
Shannon, David. (2008). Integration of project management into organizational governance. Rzym: Materiały konferencyjne 22 IPMA World Congress