Autor niniejszego tekstu miał okazję uczestniczyć w połowie 2005 roku w projekcie oceny jednego z projektów zgłoszonych do IPMA Award 2005. Było to niezwykle ciekawe przedsięwzięcie, które pozwoliło na zdobycie wielu doświadczeń projektowych, wartych upowszechnienia w Polsce.

Artykuł przedstawia z jednej strony model Project Excellence wykorzystywany przez IPMA do oceny projektów, z drugiej zaś doświadczenia projektowe związane z realizacją oceny projektu wg zasad Project Excellence, realizowanego przez międzynarodowy zespół w egzotycznym chińskim środowisku.

Prezentacja na IX Konferencji Project Management, Warszawa, październik 2005

Autor: dr Jerzy Stawicki

Wprowadzenie

International Project Management Association (IPMA), skupiające obecnie ponad 30 organizacji narodowych (m. in. SPMP) przyznaje corocznie nagrodę "IPMA International Project Management Award". O tę prestiżową nagrodę ubiegają się zespoły projektowe z całego świata.

Project Excellence Model

Podstawę dla IPMA Award stanowi tzw. model "Project Excellence", pozwalający zespołowi projektowemu na dokonanie analizy i oceny zarówno swoich mocnych punktów, jak i obszarów zarządzania projektami wymagających poprawy i doskonalenia. Stwarza on także możliwości porównywania z innymi zespołami projektowymi, czyli umożliwia benchmarking.

Model "Project Excellence" składa się z szeregu elementów, których poznanie umożliwia jego praktyczne stosowanie. To elementy to:

• Generalne idee, będące niejako fundamentem modelu
• Kryteria oceny, podzielone na dwie grupy, zawierające:

• Pod-kryteria
• Listy kontrolne - zagadnienia do uwzględnienia w każdym z pod-kryteriów

• Wytyczne co do oceny w poszczególnych pod-kryteriach

Wszystkie te elementy zostały omówione w dalszej części referatu.

Obecny model "Project Excellence" opiera się generalnie na następujących generalnych ideach:
1. Zadowolenie klienta
2. Rozwój i zaangażowanie pracowników
3. Partnerstwo z dostawcami
4. Przywództwo
5. Odpowiedzialność społeczna
6. Zasoby, procesy i fakty
7. Rezultaty

Na podstawie w/w generalnych idei zostało wypracowanych 9 kryteriów oceny projektów, dokładniej oceny dążenia do wybitnych osiągnięć projektowych. Kryteria te są podzielone na dwie następujące grupy:

• Zarządzanie projektami, obejmujące pięć kryteriów i odpowiadające na pytania: jak wygląda projekt, jak jest zarządzany
• Rezultaty projektu, obejmujące pozostałe kryteria i odpowiadające na pytania: co projekt osiągnął, jakie są jego rezultaty

Można więc powiedzieć, że grupa "zarządzanie projektami" ocenia sam sposób, procedurę zarządzania i pomaga określić stopień osiągnięcia poziomu doskonałości (excellence). Natomiast "rezultaty projektu" oceniają osiągnięte rezultaty i pomagają określić stopień osiągnięcia poziomu doskonałości rezultatów.
Na rys. 1 przedstawiono grupy kryteriów, kryteria oraz ich maksymalne punktacje.

Rys.1. Grupy kryteriów oraz kryteria modelu Project Excellence

Dla dokonania mierzalnej oceny każda z grup kryteriów, jak i poszczególne kryteria mają przyporządkowane wartości punktów, jakie można maksymalnie osiągnąć. Zarówno "zarządzanie projektem", jak i "rezultaty projektu" mają przypisane po 500 punktów. Wśród poszczególnych kryteriów najwyżej cenione są cele projektu i procesy: po140 punktów, a także rezultaty klienta oraz rezultaty projektu i rezultaty kluczowych wskaźników: po 180 punktów. Punkty te wynikają z uwzględnienia przy wynikach w poszczególnych kryteriach przypisanych im wag, na przykład wagi 1,4 dla kryterium cele projektu, czy 1,8 dla kryterium rezultaty klienta.

Podział powyższy wydaje się bardzo prosty. W praktyce jednak zastosowanie tych kryteriów nie jest tak proste, jak się wydaje. Po pierwsze bowiem dzielą się one na szczegółowe pod-kryteria, po drugie zaś ich analiza wymaga sporego doświadczenia projektowego, a często też znalezienia odpowiedniego dla każdego z nich "klucza".

Przykładowo kryterium "cele projektu" obejmuje takie pod-kryteria jak: identyfikacja oczekiwań i potrzeb stron zaangażowanych w projekt, sposób opracowania celów projektów i sposób realizacji, weryfikacji i adaptacji celów projektu. Dla każdego z takich pod-kryteriów istnieje lista kontrolna, określająca jakie to szczegółowe elementy, powinny być brane pod uwagę, przy ocenie każdego z pod-kryteriów. Przykładowo lista kontrolna dla pod-kryterium identyfikacja oczekiwań i potrzeb stron zaangażowanych w projekt obejmuje m.in. takie elementy, jak:

• Systematyczna identyfikacja wszystkich udziałowców projektu
• Zbieranie, analizowanie, agregowanie oraz systematyczne wykorzystywanie potrzebnych i niezbędnych informacji
• Wykorzystywanie różnych źródeł informacji
• Definicja procedury dla identyfikacji udziałowców projektu
• I kilka innych.

Wytyczne do oceny pokazują - dla każdej z dwóch grup kryteriów - szczegółowe elementy oceny oraz wskazówki jak oceniać w skali od 0% do 100% te właśnie elementy oceny. Zestawienie takich wytycznych dla grupy kryteriów "zarządzanie projektem", przy zachowaniu oryginalnej angielskiej terminologii, przedstawiono w poniższej tabeli.

Tablica 1

Przedstawiony model jest podstawą dla działania zespołu asesorów, oceniających projekty zgłoszone do IPMA Award. Doświadczenia autora związane ze stosowaniem tego modelu w praktyce przedstawiono w kolejnej części referatu.

Doświadczenia stosowania modelu "Project Excellence"

Praca zespołu asesorów z modelem "Project Excellence" w trakcie oceny projektu realizowana jest w następujących krokach:
1.    Indywidualna ocena projektu, na podstawie otrzymanego opisu projektu, przy uwzględnieniu w/w elementów modelu, w poszczególnych pod-kryteriach
2.    Uzgodnienie ocen w poszczególnych pod-kryteriach w zespole asesorów w trakcie tzw. "consensus meeting"
3.    Wizyta w firmie realizującej projekt, dla zdobycia dodatkowych informacji, względnie zweryfikowania poszczególnych ocen
4.    Przygotowanie finalnej oceny projektu (zarówno zbiorczej, jak w poszczególnych pod-kryteriach) przez zespół asesorów.

Patrząc zarówno na sam model, jak i w/w kroki, wydawać by się mogło, że dokonanie oceny projektu jest proste i łatwe. W praktyce nie jest to jednak tak proste zadanie. Biorąc pod uwagę dotychczasowe doświadczenia autora przy realizacji różnego typu audytów, ocen i przeglądów projektów, w dalszej części przedstawiono szereg refleksji, uwag i propozycji dotyczących stosowania modelu "Project Excellence" w praktyce.

Pierwsza z uwag praktycznych stosowania modelu "Project Excellence" dotyczy generalnego podejścia do oceny projektu wg uzyskanych punktów (w skali do 1000 punktów możliwych do zdobycia) i wykorzystania tej oceny. Cóż to bowiem oznacza, że projekt uzyskał przykładowo 558 punktów i jak go porównać z projektem zupełnie innego typu, który uzyskał 570 punktów? Oczywiście nie zazdroszczę jury, które stoi przed niezwykle trudnym zadaniem. Na szczęście otrzymuje ono nie tylko ogólny wynik, ale także wyniki w poszczególnych pod-kryteriach, jak i raport zespołu, zawierający także całościową słowną ocenę projektu. Jeśli jednak zarówno ocenę całościową, jak ocenę w poszczególnych kryteriach i pod-kryteriach potraktuję - przyjmując punkt widzenia firmy i zespołu realizującego projekt - jako wspomniany na wstępie benchmark i wskazówkę, w jakich obszarach zarządzaniach projektami jesteśmy silni, a jakie wymagają jeszcze pracy z naszej strony, to taka ocena może stać się elementem naszej strategii dochodzenia do doskonałości i ciągłego doskonalenia (ang. continuous improvement). Warto też zwrócić uwagę, że analogiczne podejście stosowane jest obecnie w tzw. modelach dojrzałości w zakresie zarządzania projektami.

Odrębnym zagadnieniem jest kompletność stosowanych kryteriów i pod-kryteriów oceny oraz związany z nim podział na dwie główne grupy (zarządzanie projektem i rezultaty projektu). Chociaż oczywiście można sobie wyobrazić jeszcze inne grupy i kryteria, to jednak - zdaniem autora - dla celów zarówno samej nagrody, jak i dla wejścia na drogę ciągłego doskonalenia, można stwierdzić, ze generalnie model jest kompletny. Kilka pod-kryteriów może jednak budzić pewne wątpliwości. Należą do nich m.in. kryterium 4.4: planowanie i sterowanie przez projekt innymi zasobami, czy 9.2: ocena projektu przy uwzględnieniu innych mierników niż dotyczące głównych celów projektu (ocenianych w 9.1). W pierwszym przypadku zasoby wymienione na liście kontrolnej mogą w ogóle nie mieć związku z danym projektem i powstaje pytanie: jak w takim razie oceniać to pod-kryterium. Także lista mierników wymieniona na liście kontrolnej pod-kryterium 9.2 jest bardzo obszerna, co również jest źródłem sporych wątpliwości.

Zdecydowanie najwięcej wątpliwości wzbudziły u autora referatu wytyczne dotyczące oceny (patrz tabela), w szczególności zaś elementy oceny. Niektóre z nich są opisane w modelu w sposób dość ogólny, pozwalający na różne interpretacje. Cóż to bowiem może znaczyć np. angielskie "checking" w odniesieniu do kryteriów dotyczących zarządzania projektem, czy "systems and prevention". Mimo, że zagadnienia te są wyjaśniane na szkoleniu dla asesorów, to gdy przychodzi do oceny konkretnego projektu mogą dalej budzić wątpliwości.

Dyskusyjne mogą być także szczegółowe wytyczne, typu: istnieje jasny i precyzyjny dowód istnienia danego elementu oceny. Kiedy bowiem można uznać, ze dowód jest jasny, co pozwala na ocenę w granicach 75%, a kiedy tylko, że dowód istnieje, co daje ocenę rzędu 50%. Doświadczyliśmy zresztą takich dyskusji w naszym zespole. Zdarzało się bowiem, że przy pewnych kryteriach występowały pomiędzy poszczególnymi asesorami znaczne różnice, typu ocena na poziomie około 50% versus ocena na poziomie 80% mimo tego samego opisu projektu i tych samych wytycznych. Zdaniem autora źródłem tych różnic ocen mogą być zarówno odmienne doświadczenia asesorów, jak i różna interpretacja opisu projektu. Istotną pomocą w tej sytuacji jest przyjęte w tym podejściu założenie, że punkt wyjściowy do ocen to poziom 50%, uznawany za poziom dobry, ale niezasługujący na miano doskonałego (excellent).

Dlatego też tak istotny okazuje się być sam przebieg oceny - poszczególne jego kroki oraz zespołowa praca w celu dokonania wspólnych uzgodnień. Szczególnie warto zwrócić uwagę właśnie na zespołową pracę asesorów, wśród których asesor wiodący musi posiadać praktyczne doświadczenie z kilku takich wcześniejszych ocen. Właśnie ta praca zespołowa odróżnia ten projekt od wcześniejszych doświadczeń autora związanych z przeglądami, czy audytami, które na ogół były wykonywane samodzielnie. A doświadczenia zdobyte w trakcie przedstawianego projektu wskazują na celowość i skuteczność podejścia zespołowego przy audytach.

Podstawą do indywidualnych ocen jest dostarczony przez firmę opis projektu, strukturalizowany wg 9-ciu podstawowych kryteriów i ich pod-kryteriów. Także i ten opis projektu wg kryteriów może być źródłem problemów i wątpliwości. A pierwszym z nich może być precyzyjne zrozumienie jego treści, związane np. z nie najlepszym językiem opisu. Dodatkowo treść opisu może być ogólna i adresować kryteria oceny w sposób ogólny. W praktyce konieczna może okazać się wizyta w firmie realizującej projekt, dla przeanalizowania dostępnej dokumentacji, istniejących baz wiedzy, archiwum projektowego i po prostu dla bezpośredniego porozmawiania z zespołem, co także bardzo wiele daje.

Zarówno w trakcie takiej wizyty, jak i podczas tzw. consensus meeting, wielką pomocą okazuje się być praca zespołowa asesorów. Umożliwia ona uzgodnienie wspólnego zdania, daje możliwość poznania odmiennych punktów widzenia lub identyfikacji innych zagadnień, istotnych dla oceny, na które zwrócili uwagę inni członkowie zespołu.

Inne uwagi dotyczące samego modelu, jak i przebiegu oceny wg tego modelu to:

• Duże znaczenie doświadczonego asesora wiodącego
• Konieczność przejścia szkolenia dla asesorów, wyjaśniającego model oraz stosowane podejście
• Celowość przygotowania przed wizytą w firmie listy mocnych punktów, wymagających weryfikacji oraz słabych punktów, wymagających wyjaśnienia, lub dodatkowych informacji lub dokumentacji

Przy planowanym wprowadzaniu odpowiednika IPMA Award w Polsce, warto więc wykorzystać refleksje i uwagi z niniejszego referatu, dla uniknięcia lub zmniejszenia wątpliwości lub braku precyzji ocen, a z drugiej strony dla zapewnienia większej precyzji i uzyskania akceptacji tego podejścia wśród firm realizujących różnego typu projekty.

Projekt oceny i doświadczenia z nim związane

Model to jedno, natomiast sam projekt oceny (ang. assessment) rzeczywistego projektu to zupełnie coś innego. Już samo stwierdzenie, że taka ocena jest projektem, może wydawać się dyskusyjne. Jeśli jednak powiem, że - jak w każdym projekcie - trzeba znać cele, zakres i budżet, że jest ustalony harmonogram i że w projekcie może uczestniczyć kilkanaście, a nawet kilkadziesiąt osób, to poprzednie zdanie staje się bardziej zrozumiałe. Bo faktycznie był to projekt: trudny do zaplanowania i skoordynowania, wymagający współpracy ludzi pochodzących z różnych krajów, kultur, ludzi z różnym doświadczeniem. Warto bowiem wspomnieć, że w skład zespołu asesorów wchodziła Niemka, Szwed pracujący - aktualnie - w Niemczech, Irlandczyk, Hindus i Polak. Był to projekt wymagający profesjonalnego zarządzania, trafiający od czasu do czasu na niespodzianki i nieprzewidziane sytuacje. Z drugiej zaś strony co najmniej kilka obszarów zarządzania projektami, takich jak: cele, produkt, zakres było od samego początku precyzyjnie zdefiniowanych. W tym projekcie decydujące znaczenie miały elementy "miękkie": komunikacja, budowanie zespołu oraz zagadnienia integracyjne.

W dalszej części referatu przedstawiono kilka inspirujących - zdaniem autora - uwag i spostrzeżeń, dotyczących zarządzania takim właśnie projektem oceny.

Pierwsza uwaga związana jest z realizacją wirtualnych spotkań zespołu asesorów, tzw. consensus meetings. Ich celem jest przedyskutowanie ocen poszczególnych pod-kryteriów i doprowadzenie do sytuacji, w której rozbieżność pomiędzy krańcowymi ocenami asesorów nie jest większa niż 20 punktów. Dwa takie spotkania 5-ciu osób zrealizowaliśmy w formie wirtualnych konferencji Skype’a. Okazały się one efektywne zarówno pod względem technicznym (jakość połączeń), jak i komunikacyjnym. Głównymi czynnikami sukcesu były: właściwe moderowanie spotkania, wcześniejsze przygotowanie uczestników oraz wyraźna chęć znalezienia consensusu i wypracowania wspólnego rozwiązania.

Dużą rolę w trakcie całego projektu, nie tylko w trakcie przedstawionych powyżej wirtualnych spotkań, odgrywała komunikacja i przepływ informacji. Nie była ona - mimo dostępnej techniki - wcale łatwa, ze względu na liczne wyjazdy służbowe członków zespołu w okresie poprzedzającym wizytę w firmie, jak i na konieczność kontaktów z kilkoma zewnętrznymi udziałowcami projektu: IPMA, chińską firmą, oraz dodatkowo firmą turystyczną. Pomocą okazało się wstępne ustalenie dróg komunikacji i podstawowych obiektów komunikacji oraz - podobnie jak przy poprzednim temacie - chęć współpracy i trzymanie się ustalonych zasad.

Zespół niemal w komplecie spotkał się dopiero po przylocie na lotnisku pekińskim. Nasz team-building polegał na wędrówce po Chińskim Murze, jak i wspólnym zwiedzaniu Pekinu jeszcze przed przejazdem do chińskiej firmy. W czasie tych kilku dni przy okazji zarówno drobnych, jak i znaczniejszych zdarzeń nastąpiło scementowanie zespołu, powstało wzajemne zaufanie oraz wypracowanie mechanizmów współpracy, bądź rozwiązywania problemów. Szczególnie cenny okazał się spokój naszego lidera zespołu, a także zaufanie jakim obdzielał członków zespołu, delegując - już w czasie wizyty w firmie - złożone zadania.

Elementem niejako na styku zagadnień komunikacji i budowania zespołu była jego wielokulturowość i różnorodność wcześniejszych doświadczeń. Szybko jednak okazało się, że mimo pochodzenia z 5-ciu różnych krajów, dwóch odmiennych kultur i posiadania odmiennych doświadczeń projektowych, wspólnymi elementami są język zarządzania projektami i występująca u wszystkich członków zespołu chęć współpracy i wypracowywania wspólnych rozwiązań.

W europejskim, czy amerykańskim podejściu do zarządzania projektami nie występują pierwiastki metafizyczne, tajemnicze. Ponieważ jednak mówimy o projekcie realizowanym w warunkach kultury wschodu, zupełnie odmiennie traktującej te elementy, to warto wspomnieć i o nich. Kilkakrotnie w czasie tego projektu dało się zaobserwować wpływ sił tajemnych oraz przypadku. Wyglądało to trochę tak, jakby nad całym przedsięwzięciem czuwało jakieś bóstwo, patronujące projektom i podróżom. W kulturze hinduskiej takim bóstwem jest Ganesh: postać z głową słonia. Jaki jest jego odpowiednik w kulturze chińskiej nie udało mi się jeszcze odkryć. A może to tylko działały talizmany ze świętej góry Tai-Shan, którą także odwiedziliśmy?

Ostatni aspekt zarządzania projektami, który chciałbym przedstawić wiąże się z produktem jednego z największych projektów realizowanych w dziejach świata - z Chińskim Murem. Zbudować mur na szczytach gór, mający zapewnić bezpieczeństwo ze strony najeźdźców z północy i w dodatku na odcinku paru tysięcy kilometrów - cóż to za wyzwanie dla kierownika projektu i sponsora! A taki właśnie projekt był realizowany przez parę tysięcy lat, a jego produkt i dziś można zobaczyć na przykład w okolicach Pekinu (czyli Beijing - wg transkrypcji pinyin).

Wielki Mur Chiński był budowany od VII wieku p.n.e., szczególnie intensywnie w czasach dynastii Jin (III-IV w. n.e) i dynastii Ming (1368 - 1644), kiedy to pracowało przy nim parę milionów ludzi. Ciągnie się od zatoki Bo Hai, aż po pustynię Gobi, na przestrzeni ponad 6400 km. Wspaniały wytwór sztuki inżynierskiej i zarządzania projektem, pokaz siły władzy i braku znaczenia jednostki, dzieło szaleńca, największy grobowiec świata - każde z tych określeń jest prawdziwe i powoduje, że Wielki Mur przyciąga jak magnes dla zweryfikowania tych właśnie określeń. Nawet Mao Zedong powiedział: "Ten kto nie wspinał się na Wielki Mur, nie jest prawdziwym człowiekiem".

Podsumowanie

Model "Project Excellence" oraz konkurs IPMA Award z pewnością zasługują na bliższe poznanie i upowszechnienie. Mogą i powinny stać się podstawą analogicznego podejścia rozwijanego w Polsce do oceny i nagradzania najlepszych doświadczeń projektowych. Doświadczenia zebrane w trakcie pracy w tym projekcie, choć głównie dotyczące zagadnień integracyjnych i zagadnień "miękkich" zarządzania projektami z pewnością można wykorzystać w innych projektach, realizowanych w innych warunkach. Inspiracja zaś kulturą i filozofią chińską, także w odniesieniu do zarządzania projektami, to zupełnie odrębny temat, wymagający odrębnego tekstu.