Branża wytwarzania oprogramowania (software development) była pierwszą branżą, która osiągnęła korzyści z zastosowania nowych, zwinnych (agile-owych) metod zarządzania i realizacji projektów i zadań projektowych. Środowisko pracy wysoko wykwalifikowanych specjalistów – pracowników wiedzy, wymagające dotrzymywania coraz krótszych terminów dostarczenia złożonych produktów i charakteryzujące się dużą zmiennością, to obecnie codzienność także wielu innych branż.

Agile project management, jako zbiór metod, technik i podejść stosowanych w zarządzaniu projektem, budzi więc coraz większe zainteresowanie w świecie zarządzania projektami.

Przypomnę więc główne, generalne zasady wykorzystywane w Agile Project Management:

• Silny akcent na zwrot z inwestycji, dostarczanie wartości projektu nie w sposób jednorazowy, lecz poprzez kolejne produkty cząstkowe (czyli w sposób inkrementacyjny) oraz myślenie wszystkich uczestników projektu zorientowane na własności produktu, dostarczające korzyści organizacji
• Dostarczanie oczekiwanych produktów dzięki silnemu zaangażowaniu klienta we współpracę z zespołem projektowym, częste interakcje z klientem, a tym samym uczynienie klienta właścicielem produktu
• Akceptacja istnienia niepewności oraz zarządzanie tą niepewnością poprzez stosowanie iteracji, przewidywania oraz adaptacji
• Interdyscyplinarny, 5-9 osobowy, w praktyce samo-zarządzający się zespół, którego członkowie zaangażowani w projekt na 100%, współpracujący bardzo aktywnie z właścicielem produktu (ang. Product owner) reprezentującym klienta i zapewniającym że zespół pracuje z uwzględnieniem perspektywy biznesowej projektu
• Wykorzystywanie kreatywności i innowacyjności poszczególnych członków zespołu, dzięki stworzeniu środowiska sprzyjającego takim postawom
• Podniesienie efektywności prac projektowych dzięki przeniesieniu odpowiedzialności za rezultaty projektu na zespół projektowy, kierownik projektu facylitatorem i moderatorem

Na razie jednak to zainteresowanie dotyczy przede wszystkim zagadnień operacyjnych, „technicznych”, konkretnych metod i technik.

Moim zdaniem wartość i zalety metod zwinnych polegają na czymś innym, na zastosowaniu takich metod zarządzania ludźmi i zespołami projektowymi, które uruchamiają kreatywność i inicjatywę pracowników wiedzy, a także ich innowacyjność, a tym samym także efektywniejszą pracę i lepsze rezultaty realizowanych prac. Lepszym słowem niż „zarządzanie” byłoby tutaj raczej „przywództwo”, które związane jest z trzema ostatnimi punktami z w/w listy.

Pojawia się tu istotny problem praktyczny. To tak prosto mówi się: samo-organizujący się zespół, kreatywność i innowacyjność ludzi i/lub zespołu, przeniesienie odpowiedzialności za rezultaty projektu na zespół projektowy. Wielu menedżerów i menedżerów projektów stawia sobie następujące pytania:  jak zarządzać/przewodzić takim zespołem? Na czym tak naprawdę polega moja rola menedżera? Jak zostać zwinnym menedżerem? Czy samo-organizujące się zespoły nie prowadzą czasem do ograniczenia lub likwidacji roli menedżera?

Sporo cennych i co więcej praktycznych wskazówek dotyczących zwinnego przewodzenia/zarządzania znaleźć można w świetnej książce Jurgena Appelo „Management 3.0”. Jurgen zwraca uwagę na sześć następujących zagadnień, będących jednocześnie składnikami jego modelu „Management 3.0”.

Ponieważ to ludzie są najważniejszą częścią organizacji, więc zapewnienie ich aktywności, kreatywności i motywacji jest kluczowym zadaniem menedżera. Stąd też pierwszy punkt zwinnego przywództwa to inne podejście do motywowania ludzi, kryjące się pod świetnym angielskim hasłem „Energize People”. To inne podejście do motywowania zorientowane jest na wewnętrzną motywację. Do lamusa odsyłana jest natomiast nadal jeszcze stosowana metoda „kija i marchewki” oraz systemy motywacji zewnętrznej. W praktyce oznacza to, że menedżer powinien po pierwsze rozumieć podstawowe, wewnętrzne pragnienia ludzi, takie jak status, władza, ciekawość, czy relacje z innymi. Następnie musi rozpoznać te pragnienia u członków swojego zespołu i przewodzić zgodnie z nimi.

Kolejny element zwinnego przywództwa to angielskie hasło „Empower teams”, co można przetłumaczyć jako „władza w ręce zespołu”. Wykorzystuje on stwierdzenie, że zespoły mogą i potrafią się samo-organizować. Stąd też zadaniem menedżera jest przekazanie im uprawnień decyzyjnych oraz zaufanie wobec podejmowanych przez zespół decyzji i działań. Menedżer musi też zrozumieć, że przekazanie odpowiedzialności i uprawnień decyzyjnych podnosi jego status w firmie, a nie – jak się dość powszechnie sądzi – obniża go.

Samo-organizacja może prowadzić w różne strony, niekoniecznie zgodne z celami firmy. Stąd też kolejnym zadaniem zwinnego menedżera jest zdefiniowanie granic oraz kierunków działania samo-organizującego się zespołu. Szczegółowe zadania przedstawione przez Jurgena pod hasłem „Align constraints”, czyli „dopasuj ograniczenia” można porównać do zadań ogrodnika: rozwijanie, albo też „hodowanie” samo-organizującego się systemu, jego ochrona oraz definiowanie kierunku jego działania. W praktyce oznacza to więc zarządzanie systemem, a nie zarządzanie ludźmi.

Czwarty element modelu Management 3.0 to rozwijanie kompetencji pracowników.  Samo-organizujące się zespoły nie są w stanie osiągnąć swoich celów, jeśli członkowie zespołu nie mają odpowiednich kompetencji. Stąd też rozwijanie ich kompetencji to następne zadanie zwinnego menedżera. Choć wydaje się, że jest to również tradycyjne zadanie tradycyjnego menedżera, zwinny menedżer realizuje je w zupełnie inny sposób.

Ostatnie dwa elementy modelu to stworzenie adaptacyjnej struktury organizacyjnej oraz umiejętne zarządzanie zmianami. We współczesnym świecie jedyną pewną rzeczą jest zmiana. Nie istnieje też coś takiego, jak najlepsza struktura organizacyjna. Najważniejsza jest organizacyjna zdolność do zmiany i umiejętność przeprowadzania takiej zmiany. I to właśnie dwa kolejne zadania zwinnego menedżera.

Z tego krótkiego przeglądu koncepcji Management 3.0 widać więc, że zwinne przewodzenie to swego rodzaju mix różnych, czasem znanych od pewnego czasu, koncepcji zarządzania/przewodzenia z nowym, agile-owym myśleniem i podejściami znajdującymi do tej pory zastosowanie głównie w zarządzaniu projektami wytwarzania oprogramowania. Teraz jednak nastał dobry czas dla ich szerszego, praktycznego zastosowania, gdyż takich podejść potrzebują – dla sprawnego zarządzania we współczesnym środowisku biznesowym - menedżerowie zespołów, działów i firm - menedżerowie średniego i wyższego szczebla. A w dodatku mogą i powinny one znaleźć zastosowanie także w innych branżach poza IT, zarówno w świecie projektowym, jak i poza projektowym.