To już piąty i ostatni tekst dotyczący zmian zarządzania projektami w środowisku VUCA, tym razem o charakterze podsumowania.
Podsumowując przedstawione w tym cyklu aspekty zarządzania projektem i projektami w świecie VUCA można stwierdzić, że obecnie zarządzanie projektami wygląda – w wielu branżach, zwłaszcza w tych wykorzystujących technologie cyfrowe – inaczej niż przedstawiają to opracowania nauki zarządzania projektami, jak i do tej pory dominująca praktyka zarządzania projektami (tj. ta wykorzystywana w drugiej połowie XX wieku).
We współczesnym biznesie projekty nadal stanowią istotną część działalności biznesowej firm. Coraz większe znaczenie zyskuje zarządzanie produktem (ang. Product Management). W tradycyjnym środowisku wynikiem projektu był konkretny produkt, zaspakajający potrzebę biznesowa. W czasach digitalizacji coraz częściej mamy do czynienia z „ciągłym” tworzeniem produktu, czyli właśnie z product development/management. Taka potrzeba „ciągłego” rozwoju produktu wynika z konieczność szybkiego dostarczania kolejnych inkrementów produktu i stałego jego rozbudowywania.
Doświadczenia zarówno „tradycyjnego zarządzania projektami”, jak i doświadczenia świata VUCA wskazują na konieczność – ze względu na cel projektów, czyli uzyskanie efektów biznesowych, zgodnych ze strategią konkretnej firmy, czy organizacji – „spojrzenia” na zarządzanie projektami, jak na triadę następujących elementów:
- Mind-set, czyli sposób myślenia, przekonania i wartości dotyczące roli projektów w biznesie firmy, czy organizacji, roli kierownika projektu i zespołu, w tym myślenia o samoorganizacji i zwinności
- Kontekst, czyli środowisko konkretnej firmy, czy organizacji, obejmujące jej kulturę i strukturę, poprzednie doświadczenia w zarządzaniu projektami i biznesem, stosowane metody zarządzania, karę zarządzająca oraz pracowników
- Procesy, metody i techniki zarządzania projektami.
Dopiero uwzględnienie i integracja tych trzech elementów może prowadzić do projektów zakończonych sukcesem, mierzonym efektywnym osiągnięciem rezultatów biznesowych (czyli skutecznością) oraz satysfakcją i zadowoleniem pracowników firmy. Szczególne znaczenie ma w tej triadzie mind-set, bez którego stosowane procesy, metody i techniki mogą nie być skuteczne i będą realizowane „mechanicznie”, bez większego zrozumienia celu ich stosowania. Bardzo duże znaczenie ma także kontekst konkretnej firmy. Metody i techniki skuteczne w jednym kontekście nie zadziałają w innym kontekście. Oznacza to konieczność jeszcze większego zwrócenia uwagi właśnie na kontekst i odejście od uniwersalności proponowanych metod i technik, na rzecz analizy i dopasowania tych metod do konkretnego, zwykle bardzo różnego, kontekstu poszczególnych firm i organizacji.
Inną istotną zmianą w zarządzaniu projektami w środowisku VUCA jest coraz większe przenikanie się i łączenie bardzo różnych dziedzin zarządzania oraz dziedzin nauki - nie tylko nauki o zarządzaniu. Zarządzanie projektami coraz bardziej łączy się bowiem z takimi zagadnieniami, jak zarządzanie strategiczne, zarządzanie wiedzą i uczenie się, zarządzanie produktem, przywództwo i samoorganizacja zespołów, wykorzystując techniki z bardzo różnych dziedzin, jak inteligencja emocjonalna, wizualizacja, itp. Ze względu na to przenikanie coraz trudniej chyba będzie zdefiniować precyzyjne ramy nauki zarządzania projektami i określać, gdzie kończy się zarządzanie projektami, a gdzie zaczynają się inne dziedziny. W praktyce oznacza to m.in., że liderzy projektów, zarówno na poziomie strategicznym, jak i na poziomie operacyjnym , muszą „poruszać się” nie tylko po obszarze „tradycyjnego” ZP, lecz także mieć kompetencje z wielu innych dziedzin. Oznaczać to także może swego rodzaju specjalizację obszaru zarządzania projektami i jego podzielenie na różnego typu „pod-obszary”, zajmujące się konkretnymi zagadnieniami, jak na przykład: strategiczne zarządzanie projektami, zarządzanie zakresem, eksperymentowanie i uczenie się na podstawie zaplanowanych eksperymentów, czy zarządzanie projektami w konkretnej branży i konkretnym kontekście firmowym.
Kolejna zmiana i różnica w stosunku do tradycyjnego zarządzania projektami – jaką wymusza środowisko VUCA - to coraz większe znaczenie skalowania zarządzania projektem i to skalowania zarówno „w poziomie”, jak i „w pionie”.
Skalowanie „w poziomie” oznacza z jednej strony, że zarządzanie projektem obejmuje nie tylko „tradycyjną” część realizacyjną (np. zespół developerski w projekcie wytwarzania oprogramowania), lecz także część związaną z określaniem biznesowego celu projektu oraz określaniem wymagań (czyli tzw. biznes” w projekcie wywarzania oprogramowania, które ma zrealizować cele i wymagania „biznesu”). Z drugiej zaś strony oznacza, że także działania po dostarczeniu produktu, związane np. z testowaniem, przygotowaniem „biznesu” do pracy oraz odpowiedzialnością za uzyskiwanie przewidywanych korzyści biznesowych z projektu mogą – a czasem wręcz powinny – wchodzić w zakres projektu. W praktyce prowadzi to do projektów typu E2E (ang. End-to-End), obejmujących cały proces: od potrzeby, poprzez wytwarzanie, aż do dostarczenia korzyści biznesowych, a nie tylko obejmujących część „wytwórczą” produktów.
Skalowanie „w pionie” oznacza, że zarządzanie projektem powinno obejmować także takie aspekty kontekstu organizacyjnego, jak kultura organizacyjna firmy (będąca swego rodzaju „fundamentem” funkcjonowania firmy) oraz uwzględniać strategię i cele strategiczne, gdyż projekty służą właśnie realizacji strategii firmy lub organizacji.
Zarządzanie projektami we współczesnym środowisku VUCA znacznie różni się i będzie coraz bardziej różnić się– co do swojej praktyki, jak i „filozofii” podejścia - od tradycyjnego zarządzania projektami. Zmiany te – moim zdaniem – nie mają charakteru rewolucyjnego, lecz bardziej ewolucyjny, gdyż w gruncie rzeczy dotyczą tej samej materii i tych samych celów biznesowych. Zmiany dotyczą jednak ważnych elementów „filozofii” myślenia o projekcie oraz wielu stosowanych technik i narzędzi. Wiele z tych zmian wchodzi do świata projektów pod nazwą zwinnego zarządzania projektem.
Nieco z przymrużeniem oka zmiany te można opisać znanym cytatem z powieści „Lampart” Giuseppe di Lampedusy: „Jeśli chcemy, by wszystko pozostało tak, jak jest, wszystko musi się zmienić”.
Te obserwowane zmiany w praktyce zarządzania projektami, wyprzedzające często teorię stanowią więc bogatą inspirację dla nauki zarządzania projektami.
