W części I tekstu kierownik projektu zaplanował projekt - zbudował harmonogram przy zastosowaniu metody Łańcucha Krytycznego.

Ten plan projektu pokazuje:

• kto realizuje zadania,
• kiedy są realizowane poszczególne zadania,
• jak zabezpieczony jest projekt: zarówno jego łańcuch krytyczny i ścieżki zasilające, jak i dostępność zasobów (czyli wykonawców projektu).

Ma on następujące cechy:

1. jest planem realnym do wykonania przy posiadanych zasobach,
2. stanowi najbardziej dokładną reprezentację zdolności firmy do realizacji pojedynczego projektu, gdyż uwzględnia zarówno zależności logiczne pomiędzy zadaniami (co po czym może być wykonane), jak i dostępne zasoby – specjalistów firmy i to w taki sposób, który eliminuje wspomniane uprzednio konflikty zasobów,
3. chroni klienta przed wieloma źródłami odchyleń, które nie mogą być wyeliminowane przez kierownika projektu,
4. nie zawiera niepotrzebnych zabezpieczeń (rezerw czasu),
5. jego bufory: bufor projektu i bufory zasilające chronią łańcuch krytyczny, minimalizując wpływ zmienności czasu trwania poszczególnych zadań i związaną z tym potrzebę przeplanowywania,
6. identyfikuje zasoby niezbędne do realizacji zadań, należących do łańcucha krytycznego, a więc kluczowe dla terminowej realizacji projektu,
7. zwiększa zdolność zespołu projektowego do wcześniejszego zakończenia projektu,
8. zapewnia kierownikowi projektu precyzyjną kontrolę i monitorowanie projektu.

Więcej na temat planowania projektu metodą Łańcucha Krytycznego przeczytasz w I części artykułu.

Zarządzanie i kontrola realizacji projektu

Wojtek przystąpił następnie do realizacji tak zaplanowanego projektu. Na początku zaczął się jednak zastanawiać, jak podejść do trzech najważniejszych zagadnień realizacji projektu, tj.:

1. Jak kontrolować i monitorować projekt, tak by zawsze „panować” nad projektem? Czy można tu w jakiś sposób wykorzystać wprowadzane na etapie harmonogramowania bufory?
2. Jak określać priorytety zadań realizowanych w trakcie projektu?
3. Jaki powinien być sposób jego pracy jako kierownika projektu, jak i zespołu projektowego w trakcie realizacji projektu, tak by całe wypracowane rozwiązanie było spójne?

Zarządzanie buforami

Od czego rozpocząć rozwiązywanie problemu dotyczącego kontroli projektu? Kluczem są tutaj wprowadzone w fazie harmonogramowania bufory. Wystarczy przecież przyglądać się buforom: projektu i zasilającym, w szczególności zaś ich zużywaniu na skutek opóźnienia różnych zadań projektowych. Wtedy zarówno on jako kierownik projektu, jak i szefowie poszczególnych działów (tzw. kierownicy funkcjonalni) odpowiedzialni za zasoby projektowe (specjalistów-wykonawców projektu) analizując codziennie, względnie cotygodniowo – informacje o stanie zużycia buforów w projekcie (czyli – jak to Wojtek określił - tzw. raporty buforów) będą mieli informacje o stanie projektu.

Pozwoli im to na podejmowanie decyzji: czy i jakie działania muszą być przez nich podjęte dla utrzymania realizacji projektu zgodnie z planem?

Strefy bufora projektu

Jedną z podstawowych zasad zarządzania buforami jest podział bufora projektu na 3 strefy: zieloną, żółtą i czerwoną. Każdy z tych odcinków ma długość 1/3 bufora, czyli 1/3 jego czasu trwania. W przypadku naszego projektu te odcinki wynoszą po 3 tygodnie. Zasada wykorzystania buforów do kontroli projektu jest następująca (rys. 6):

• Jeśli z uwzględnieniem zużycia bufora, projekt znajdzie się w strefie zielonej, to po prostu nic nie należy robić. Odchylenia obserwowane w projekcie są bowiem odchyleniami losowymi i nie stanowią zagrożenia dla terminu realizacji projektu.
• Jeśli z uwzględnieniem zużycia bufora, projekt znajdzie się w strefie żółtej, to należy przygotować plan działań, eliminujących opóźnienie projektu. Odchylenia obserwowane w projekcie stanowić bowiem mogą zagrożenie dla terminu realizacji projektu i wymagają odpowiedniego przeciwdziałania, np. przygotowanie dodatkowych specjalistów przy tych zadaniach, gdzie zwiększenie zasobów może przyśpieszyć ich realizację.
• Jeśli z uwzględnieniem zużycia bufora, projekt znajdzie się w strefie czerwonej, to sytuacja jest groźna! Należy bezwzględnie zacząć realizować plan eliminujący opóźnienie projektu, gdyż bez tego nie będzie możliwe zrealizowanie projektu w planowanym terminie. W podanym powyżej przykładzie byłoby to wprowadzenie dodatkowych zasobów do realizacji niektórych zadań projektowych, tak by skracając czas realizacji tych zadań, zlikwidować lub zmniejszyć opóźnienie w projekcie.

Rys.6. Bufor projektu i jego strefy: zielona, żółta, czerwona

Aby sprawnie zarządzać buforami, kierownik projektu musi otrzymywać informacje od wykonawców na temat stanu realizacji zadań.

Podstawowe pytanie, jakie zadaje Wojtek – jako kierownik projektu - członkom swojego zespołu projektowego, to: ile czasu zajmie jeszcze realizacja danego zadania? Oznacza to więc, że w projekcie jest zastosowany system monitorowania. Nie jest istotna informacja, ile czasu pochłonęła do tej pory realizacja zadania; ważna natomiast jest informacja, ile czasu jeszcze potrzeba do zakończenia zadania, czyli informacja, kiedy zadanie zostanie zakończone. Ważne jest także, by ta informacja była przekazywana przez wykonawcę kierownikowi projektu możliwie często, najlepiej w trybie on-line.

Przykład

W projekcie Wojtka, po 5 tygodniach realizacji projektu, w trakcie realizacji zadania 2.1., inżynier Maciej Malewski przekazał następujący meldunek: potrzebuję jeszcze 3 tygodni na dokończenie zadania. Oznaczało to więc z jednej strony opóźnienie realizacji zadania o 2 tygodnie, z drugiej zaś zużycie bufora projektu w wysokości 2 tygodni!

Wojtek dokonał natychmiastowej oceny sytuacji w projekcie. Bufor został zużyty („skonsumowany”) w wysokości 2 tygodni (mamy opóźnienie!), ale jednak dalej projekt pozostał w strefie zielonej. Opóźnienie nie było bowiem większe od 3 tygodni, a dopiero wtedy projekt wszedłby z opóźnieniem w strefę żółtą (rys. 7). Ważne dla Wojtka było także, że wiedział, które zadanie było przyczyną problemów projektowych.

 Rys. 7. Zużycie bufora projektu

Analiza stanu realizacji projektu

Kolejnym istotnym pytaniem Wojtka było: jak ocenić aktualny stan realizacji projektu? Czy można uzyskać taką ocenę stanu realizacji projektu poprzez porównanie procentowego zużycia bufora do procentowej realizacji łańcucha krytycznego? Wojtek spojrzał więc na rys. 7 i zauważył, że zadanie 2.1. zużyło 2 tygodnie bufora i trwało 6 tygodni. Oznaczało to zaawansowanie łańcucha krytycznego na poziomie 33% (wykonano prace 6 tygodni z planowanych na cały projekt 18 tygodni). Jednocześnie projekt zużył 2 tygodnie z bufora projektu liczącego 9 tygodni, co oznacza 22% zużycia bufora. Szybko więc stwierdził, że stan projektu nie jest całkiem zły: zaawansowanie prac było większe niż zużycie bufora.

Jeśli zaś tego typu analizę wskaźnikową będzie realizować okresowo, to uzyska informacje na temat trendu rozwoju sytuacji w projekcie.

Działanie bufora zasilającego

Dzięki tym analizom łatwiej jest Wojtkowi odpowiedzieć na kolejne pytanie - jak działa bufor zasilający.

Bufor zasilający stanowiący zabezpieczenie ścieżki zasilającej łańcuch krytyczny zaczyna oddziaływać na bufor projektu (zużywać bufor) dopiero wtedy, gdy sam zostaje zużyty w 100%. Dlatego też bufory zasilające powinny być pilnie obserwowane i analizowane przez kierownika projektu, lecz zawsze mają niższy priorytet niż bufor projektu.

W projekcie Wojtka (rys. 8) ostatnim zadaniem na ścieżce zasilającej jest zadanie 1.2, którego czas trwania oszacowany jest na 4 tygodnie. To zadanie zacznie oddziaływać na bufor projektu dopiero wtedy, gdy cały bufor zasilający – liczący 2 tygodnie – zostanie zużyty.

Przykład

W trakcie realizacji kolejnego zadania, tj. 2.2, Wojtek uzyskał od technika Jerzego Mazurka informację, że i ono jest opóźnione i będzie zrealizowane z 5-tygodniowym opóźnieniem w stosunku do pierwotnego harmonogramu. Tym razem jednak przeprowadzona przez niego analiza stopnia zużycia bufora wskazała, że projekt znalazł się w strefie żółtej! Wojtek musiał więc opracować działania, jakie będą realizowane, gdy wielkość bufora projektu nadal będzie się zmniejszać (rys. 8).

Rys. 8 Zużycie bufora projektu i bufora zasilającego

Dalszy przebieg projektu także nie był łatwy. Opóźnienie jednego z kolejnych zadań łańcucha krytycznego spowodowało, że projekt zużył tak wiele bufora projektu, że znalazł się w strefie czerwonej. Konieczne było więc wprowadzenie przez Wojtka w życie wcześniej przygotowanego planu działań, polegającego na wprowadzeniu do projektu dodatkowych wykonawców, co umożliwiło skrócenie czasu realizacji niektórych zadań. I dzięki temu udało się zmniejszyć opóźnienie. Projekt zakończył się w strefie żółtej!

Raportowanie

Jednym z zadań Wojtka było również raportowanie stanu realizacji projektu do zarządu firmy. Najlepszym rozwiązaniem jest podawanie % realizacji łańcucha krytycznego oraz % zużycia bufora projektu.

Przykład

1. Zrealizowaliśmy 60% zadań łańcucha krytycznego, a zużyliśmy 15% bufora projektu. Oznacza to, że projekt idzie bardzo dobrze.

2. Zrealizowaliśmy 20% zadań łańcucha krytycznego, a zużyliśmy 40% bufora projektu. Oznacza to, że projekt idzie źle.

W tym przypadku kierownik projektu powinien zameldować także o zidentyfikowanym źródle problemu (zadaniu na łańcuchu krytycznym, w największym stopniu zużywającym bufor projektu) oraz planowanych działaniach zaradczych, pozwalających na wyjście z tej trudnej sytuacji.

Określanie priorytetów zadań realizowanych w trakcie projektu

Kierownik projektu musiał odpowiedzieć jeszcze na pytanie: jak w praktyce wykorzystać informacje nt. zużycia buforów i jak operacyjnie zarządzać zasobami (czyli osobami pracującymi w projekcie) – jak przydzielać zadania do zasobów i jak określać, które zadania są ważniejsze od innych?

Wojtek stwierdził, że analiza stanu bufora projektu dostarcza także podstawowe informacje sterujące – informacje o priorytetach – zarówno jemu jako kierownikowi projektu, kierownikom funkcjonalnym, jak i wykonawcom zadań projektowych.

Dla kierownika projektu priorytetem staje się zadanie aktualnie zużywające bufor projektu. Kolejnym co do ważności zadaniem projektowym jest zadanie lub zadania zużywające bufor zasilający. Dzięki takiemu precyzyjnemu określeniu priorytetów kierownik projektu doskonale wie, na których zadaniach powinien skupić swoją uwagę i co jest najważniejsze dla zapewnienia terminowej realizacji projektu.

Także dla kierownika funkcjonalnego, zarządzającego zasobami biorącymi udział w projekcie, informacja o stanie bufora jest podstawą podejmowania decyzji dotyczących wykorzystania zasobów w projekcie.

Przykład

Kierownik funkcjonalny może dysponować kilkoma specjalistami, mogącymi pracować nad różnymi zadaniami. Jedno z zadań należy do ścieżki zasilającej i powoduje zużycie bufora zasilającego. Drugie natomiast należy do łańcucha krytycznego i nie powoduje zużycia bufora projektu. W takiej sytuacji priorytet ma zadanie leżące na łańcuchu krytycznym. Dlatego też kierownik funkcjonalny przydzieli swoich specjalistów do zadania należącego do łańcucha krytycznego.

System priorytetów podczas realizowanego zadania to:

• Zadania leżące na łańcuchu krytycznym mają wyższy priorytet w stosunku do zadań nieleżących na łańcuchu krytycznym, np. zadania 1.3 i 4.1. leżące na łańcuchu krytycznym są ważniejsze od zadań 1.2 i 3.2 leżących poza łańcuchem krytycznym, co oznacza, że kierownik projektu w pierwszej kolejności przygląda się tym właśnie zadaniom i w sytuacji opóźnień najpierw przydziela zasoby do tych właśnie zadań.
• Spośród dwóch konkurencyjnych zadań leżących na łańcuchu krytycznym, wyższy priorytet ma to zadanie, które w większym stopniu zużywa bufor projektu.
• Spośród dwóch konkurencyjnych zadań nieleżących na łańcuchu krytycznym, wyższy priorytet ma to zadanie, które w większym stopniu zużywa bufor zasilający.

Podsumowanie

Projekt Wojtka Lewandowskiego został zrealizowany w czasie znacznie krótszym od pierwotnie planowanego za pomocą tradycyjnego podejścia: tradycyjnym szacowaniem czasów trwania i za pomocą ścieżki krytycznej. W trakcie realizacji projektu niezwykle pomocny okazał się mechanizm jego kontroli przy pomocy buforów: zarządzanie buforami.

Mechanizm ten okazał się z jednej strony bardzo prosty, z drugiej zaś niezwykle skuteczny.

Także pracownicy uczestniczący w projekcie nauczyli się pracować w inny sposób: zgodnie z zasadą sztafety, dążąc do jak najszybszego ukończenia poszczególnych zadań i przekazując je następnemu pracownikowi, już przygotowanemu – dzięki buforom zasobów – do realizacji swojego zadania. Zarząd firmy był niezwykle zadowolony z szybszego ukończenia projektu, gdyż przyniosło to przedsiębiorstwu szybsze wprowadzenie na rynek nowego urządzenia, a tym samym znacznie większe przychody.

Metoda Łańcucha Krytycznego zastosowana w odniesieniu do jednego projektu przyniosła więc zarówno znaczne korzyści ekonomiczne, jak i usprawnienia wewnątrz całej firmy.