Teraz przechodzimy do obiecanego katalogu różnych perspektyw i punktów widzenia na czynniki i warunki sprzyjające uzyskaniu i utrzymaniu stanu Flow.
Głęboka praca (ang. Deep Work)
Po pierwsze: Flow psychologiczny ma bardzo wiele wspólnego z tzw. „głęboką pracą” (ang. deep work). To – wg twórcy tej koncepcji Cala Newporta - „czynności zawodowe wykonywane w stanie koncentracji, przy maksymalnym wykorzystaniu zdolności poznawczych. Czynności te tworzą nowe wartości, sprzyjają doskonaleniu umiejętności i są trudne do powtórzenia”.
Istnieje szereg zasad i wskazówek mówiących o tym, jak osiągnąć stan „pracy głębokiej”. Znaleźć wśród nich można i takie dość oczywiste, jak unikanie wielozadaniowości, czy skupienie się na celu. A także dość kontrowersyjne w dzisiejszych czasach, jak np. zrezygnuj z mediów społecznościowych, czy: zaprzyjaźnij się z nudą. Ja jestem wielkim zwolennikiem jeszcze innej zasady: be lazy - bądź leniwy. W moim przypadku bardzo sprawdziła się jeszcze zasada tworzenia i egzekwowania różnych rytuałów pracy.
Bardzo polecam książkę Cala Newporta.
Energia organizacyjna
Nieco inna perspektywa związana jest z koncepcją energii organizacyjnej, stworzonej przez Bernda Vogela oraz Heike Bruch.
Zidentyfikowali oni cztery następujące rodzaje energii organizacyjnej:
- Energia produktywna (ang. productive energy): wysoki poziom emocjonalnego zaangażowania, dbanie o sukces
- Energia wygody (ang. comfortable energy): stan zrelaksowania z preferencją do utrzymania status quo
- Energia rezygnacji (inercji) (ang. resigned energy): stan mentalnego wycofania, wykonywanie tylko tego, co jest wymagane
- Energia korozyjna (ang. corrosive energy): stan złości/gniewu, walki, aktywnego przeszkadzania zmianie i innowacjom.
I właśnie ten pierwszy rodzaj energii - energia produktywna - jest bardzo mocno powiązany ze stanem psychologicznego Flow, choć dotyczy całej organizacji, a nie poszczególnych pracowników.
Co równie istotne: autorzy zidentyfikowali trzy strategie umożliwiające przejście od innych energii do energii produktywnej, a także strategię utrzymywania/zachowania energii produktywnej.
Te trzy strategie to:
- Zmiana koncentracji energii (ang. Refocusing Energy): z korozyjnej na produktywną
- „Zdobywanie księżniczki” (ang. Winning the Princess): przejście od energii rezygnacji do energii wygody
- „Uśmiercenie smoka” (ang. Slaying the dragon”): przejście od energii rezygnacji do energii wygody
Poniższy obrazek pokazuje zarówno 4-ry w/w wymienione typy energii, jak i wymienione trzy strategie przejścia oraz strategię zachowania energii produktywnej.
Więcej nt. energii organizacyjnej można znaleźć w pracach i artykułach Bernda Vogela i Heike Bruch, na przykład w: Is your organization fully charged: How to create more productive Energy in your organization, Henley White paper. Leadership to boost your organisation’s Energy and performance, Henley Business School, Dr Bernd Vogel.
Growth mind-set versus Fixed mind-set
Autorką dwóch koncepcji mind-set’u jest Carol Dweck, profesor Uniwersytety Stanforda.
Organizację z Fixed mind-set charakteryzuje kultura rywalizacji, pokazywania że jest się lepszym od innych. W takich organizacjach zmiana stanowi zagrożenie. Często też mają one kulturę geniuszu – na poziomie najwyższego kierownictwa. Fraza bardzo często powtarzana w takiej organizacji to: „nie możemy ..”, „to nie zadziała, bo …”.
Organizację z Growth mind-set charakteryzuje kultura ciągłego doskonalenia, zdobywania nowych umiejętności, w której problemy traktowane są jako bodźce pozytywne, jako szanse rozwoju, a zmiana jest traktowana jako inspirujące wyzwanie. W języku takiej organizacji dominuje zwrot: „nie możemy jeszcze” oraz pytanie: „Czy pracujemy lepiej, niż pracowaliśmy wczoraj”.
Zwięzłe porównanie obu tych typów mind-set’u przedstawia poniższy rysunek.
Źródło: https://sites.dartmouth.edu/learning/2017/05/18/understanding-the-growth-mindset/
Badania pokazują, że im większa jest złożoność w organizacji oraz im większy jest stopień odpowiedzialności pracowników i menedżerów za dostarczanie i/lub za popełniane błędy, tym jest mniej prawdopodobne, że pracownicy będą posiadali growth mind-set. Wynika to z koncentracji – w takiej organizacji – na udowadnianiu (ang. proving) a nie na doskonaleniu (ang. improving).
Bardzo także polecam książkę Carol Dweck „Nowa psychologia sukcesu”.
Warto też przeczytać rozmowę z autorką na: https://www.focus.pl/artykul/sukcesu-mozesz-sie-nauczyc
Kontekst, czyli podsumowanie
Na zakończenie jeszcze kilka refleksji.
Po pierwsze: porównanie przedstawionych w tekście modeli i podejść prowadzi do wniosku, że wiele ich elementów składowych, takich jak: poziom wyzwania i skorelowany z nim poziom umiejętności, jasność celu, posiadanie wpływu na wyniki, częsta informacja zwrotna, efektywna komunikacja, czy emocjonalne zaangażowanie powtarza się. Można więc z tego powtarzania wyciągnąć wniosek, że pewnie można je uznać, za elementy kluczowe dla stanu Flow.
Po drugie: do naszych rozważań warto dodać jeszcze jeden element, który bardzo często jest lekceważony i pomijany. Nasz: mój, Twój, Wasz kontekst. Wszystkie te zasady, modele, wskazówki dotyczące Flow, „głębokiej pracy”, energii organizacyjnych, dwóch rodzajów mind-set’u muszą, powtórzę: muszą być umieszczone w konkretnym Twoim, Waszym kontekście. Bo dopiero ich połączenie z tym kontekstem może dać rzeczywiste rezultaty. To dopasowanie do kontekstu zadziała. „Copy paste” – nie. Jak mawiał Taiichi Ohno - twórca Toyota Production System, nazwanego potem przez Amerykanów: Lean Management: „Stop trying to borrow wisdom and think for yourself”.
