Zacznijmy od słownika języka angielskiego, wg którego “Flow” to “move along in a steady, continuous stream”, action or fact of moving along in a steady continuous stream.

Przekładając powyższą definicję na język biznesowy: flow mamy wtedy, gdy poprzez właściwą pracę tworzona jest wartość dla klienta.

Dla mnie flow (czasem tłumaczony – chyba nie najlepiej – jako: przepływ) to jedna z form organizacji pracy, taka, która koncentruje się na przedmiocie pracy i/lub odbiorcy tej pracy i jej produktu (np. zamówienie klienta, usługa dla klienta, produkt (np. system informatyczny, lub jego konkretne funkcjonalności), a która NIE koncentruje się na zasobach wykonujących prace.

W praktyce oznacza to, że patrzymy na przebieg procesu i na organizację pracy w tym procesie właśnie z tego punktu widzenia (przedmiot pracy, odbiorca pracy). Na czym więc nam zależy w tym podejściu do pracy? Odpowiedź jest prosta: oczywiście na zaspokojeniu - i to możliwie szybko – potrzeby usługobiorcy, lub na jak najszybszym zrealizowaniu, zwykle kompleksowej, usługi (np. cykl badań diagnostycznych dotyczących groźnych chorób, jak rak i ADHD).

Proste i logiczne - nieprawdaż?

Tyle, że w biznesie dominuje zupełnie inna forma organizacji pracy. Oczywiście nadal mamy proces, tyle, że patrzymy na ten proces przez pryzmat zasobu, realizującego proces, a częściej krok procesu. Fokus w tym podejściu jest na zasobie (ang. resource), a celem tej organizacji pracy jest jak największe wykorzystanie czasu pracy tego zasobu. I wydaje się to oczywiste i dość logiczne: przecież płacimy ludziom za pracę, a nie za czas wolny i przestoje w pracy, więc powinni oni w ciągu 8 godzin pracy zajmować się pracą i tylko pracą.

W takich, pozornie oczywistych sytuacjach Eliyahu Goldratt pytał: „czyżby?”, „czyżby to faktycznie takie oczywiste i logiczne?” Zastanówmy się więc, jakie są konsekwencje tej koncentracji na zasobach.

Po pierwsze: przy złożonych procesach w firmach te zasoby są skupione w komórki organizacyjne, a sam proces jest „dzielony” na części, związane z poszczególnymi komórkami organizacyjnymi, odpowiadającymi tylko za fragment tego procesu. W efekcie powstają silosy, lub wyspy organizacyjne i postawa: „myśmy zrobili swoje, teraz to ONI (czyli inne komórki) odpowiadają za kolejny fragment procesu”. A kto odpowiada za cały proces: od początku, do końca? Odpowiedź jest bardzo prosta: nikt. Mamy więc pierwszą konsekwencję orientacji na zasobach: brak jest odpowiedzialnego za cały proces.

A przy okazji ujawnia się druga negatywna konsekwencja: każda z komórek organizacyjnych, a także poszczególni wykonawcy widzą tylko fragment procesu. Nie widzą natomiast pełnego obrazu procesu, czyli – jak to mawiają Anglicy – big picture. A to w konsekwencji może prowadzić do błędnych decyzji biznesowych, a tym samym i do błędnych lub nawet zupełnie niepotrzebnych działań biznesowych.

Zwróćmy uwagę na kolejny aspekt związany z różnymi formami organizacji pracy: na czas realizacji procesu, np. dostarczenia złożonej usługi, czy stworzenia nowej funkcjonalności w systemie informatycznym. Czas realizacji zamówienia, czy zaspokojenia potrzeby będzie – w tym zorientowanym na zasoby podejściu - bardzo, bardzo długi. Przecież przy orientacji na zasobach i dążeniu do ich maksymalnego wykorzystania, każdy z zasobów ma po prostu co robić, zajmuje się często różnymi zgłoszeniami, czy produktami. Oznacza to, że praca (np. zlecenie klienta) będzie czekała na wolne moce realizacyjne zasobu. W praktyce często jest tak, że większość czasu, praca czy zlecenie spędza czekając na zasób. Przy długim czekaniu na otrzymanie produktu lub usługi mamy w konsekwencji niezadowolonego klienta. Czyli to już trzecia negatywna konsekwencja organizacji pracy zorientowanej na zasoby.

Z tą trzecią konsekwencją wiąże się kolejna. Często niezadowolony klient nie będzie tylko czekał na swój produkt. Może np. chwycić za telefon, zadzwonić i wypytywać o stan realizacji zamówienia. Trzeba wtedy odpowiedzieć na telefon, uzyskać informacje o stanie zamówienia (teraz robi je ktoś inny), trzeba więc zająć się klientem. A to oznacza dodatkową pracę. Dodatkową, a co gorsza zupełnie niepotrzebną. Bo taka „obsługa” niezadowolonego klienta to po prostu marnotrawstwo, gdyż nie przynosi kompletnie żadnej wartości. Zasób pracuje więc coraz więcej, tyle, że ma coraz mniej czasu na faktyczną pracę, a tym samym czas realizacji zamówienia, czy zgłoszenia znowu się wydłuża. Czyli wzmacniana jest trzecia (wyżej omówiona) z negatywnych konsekwencji. Mamy też w ten sposób czwartą konsekwencję: generowanie zbędnej pracy. Cały ten system organizacyjny zaczyna więc pracować „sam dla siebie”!

Pracy jest coraz więcej, więc coraz trudniej jest nad nią zapanować. Coraz większa jest wielozadaniowość, coraz więcej przełączania się z zadania na zadanie, a więc coraz więcej marnotrawstwa. Czasy realizacji są coraz dłuższe, spada jakość, wzrasta frustracja i niezadowolenie pracowników. Pętla negatywnego sprzężenia zwrotnego coraz bardziej się zaciska.

Stawiając na wydajność zasobów (ang. resource efficiency) doprowadzamy – tak, jak to opisaliśmy powyżej - do sytuacji kompletnej nieefektywności pracy. Robimy bowiem nie to co przynosi wartość, a jeśli dostarczamy wartość to wymaga to długiego czasu, a po drodze mamy niezadowolonego klienta i sfrustrowanych pracowników. Mamy więc tzw. paradoks wydajności (ang. efficiency paradox).

Koszmar? Oczywiście. Tyle, że niestety organizacja pracy zorientowana na wydajność zasobów (na resource efficiency) jest najczęstszą formą organizacji stosowaną w firmach i zespołach. Jak więc wyjść z tego koszmaru?

Po pierwsze zmienić sposób myślenia na myślenie całościowe systemowe, czyli:

• Skupić uwagę na całym procesie, systemie, a nie poszczególnych wyspach
• Zaakceptować, że dostarczanie wartości klientowi w możliwie krótkim czasie jest główną racją istnienia firmy, gdyż to klient płaci nam za dostarczone produkty. Oznacza to myślenie o rzeczywistych potrzebach klienta i działaniach je realizujących, a nie o tym, że pracujemy i jesteśmy zajęci (jak przy resource efficiency), choć nie tworzymy żadnej wartości dla klienta.

Konsekwencją takiego myślenia będzie przyjęcie innej organizacji pracy: zamiast skupiać się na zasobach i ich wydajności (resource efficiency), skupmy się na przepływie (flow) – na – tak, jak to mówi przytoczona na początku definicja: na zapewnieniu stałego, niezakłóconego przepływu pracy przez nasz system organizacyjny.

Wiemy więc już co to jest flow. Teraz wyjaśnijmy jak mierzona jest flow efficiency, gdyż pozwoli to nam z jednej strony zrozumieć lepiej czym jest flow, z drugiej zaś zastanowić się, co można zrobić, by uzyskać taki flow w naszej organizacji lub zespole.

Flow efficiency opisuje następujący wzór: suma czasów działań przynoszących wartości (value–adding activities) / czas realizacji zlecenia (zamówienia).

Licznik, czyli suma czasu trwania działań przynoszących wartość odzwierciedla drugi z w/w aspektów zmiany myślenia: skupienia się na dostarczaniu wartości dla klienta, a nie na wykonywaniu pracy przez zasoby. Cykl realizacji (mianownik) pokazuje znaczenie czasu potrzebnego na zaspokojenie potrzeby klienta: im krócej, tym – co jest w sumie oczywiste – lepiej.

Jakie mogą być korzyści tego nowego podejścia związane z flow? Jak łatwo się domyślić wiele z nich stanowi odwrotność wad i negatywnych konsekwencji podejścia resource efficiency.

Z zewnętrznego, biznesowego punktu widzenia uzyskamy zadowolonego klienta (odbiorcę naszych usług), otrzymującego produkt lub usługę szybciej. Skupienie na flow daje także rzeczywistą efektywność (ang. effectivity) wewnątrz organizacji: skupiamy się na działaniach przynoszących wartość (licznik wzoru) i ograniczamy lub wręcz eliminujemy działania nie przynoszące wartości, wynikające z wygenerowanych – na skutek niezaspokojenia potrzeby głównej - potrzeb wtórnych. Nie ma więc tej sytuacji, że organizacja pracuje sama dla siebie. Robimy rzeczy potrzebne, właściwe, a więc zaczynamy być efektywni w rozumieniu „robienia właściwych rzeczy”. Zasoby nie są obciążane maksymalnie (lub prawie maksymalnie) – jak przy resource efficiency, więc zmniejsza się wielozadaniowość, liczba restartów prac, a zwiększa możliwość skupienia się na zadaniu, co prowadzi do lepszej jakości. Taka organizacja pracy może też prowadzić do większego zadowolenia pracowników, wynikającego z jednej strony z poczucia sensu pracy (dostarczamy rzeczywistą wartość, mamy zadowolonego klienta), z drugiej zaś strony z poczucia dobrej organizacji pracy i zrozumienia całego procesu (posiadania tzw. big picture).

Czyżby więc flow i flow efficiency to rozwiązanie idealne? Sprawa nie jest aż tak prosta. Flow efficiency uzyskamy bowiem zwykle kosztem resource efficiency. W praktyce oznacza to zmniejszenie stopnia wykorzystania zasobów. A tradycyjne myślenie biznesowe, powiązane mocno z koncepcją podziału pracy na mniejsze zadania, realizowanej przez poszczególnych wykonawców bardzo mocno akcentuje kwestie ekonomii skali i zmniejszenia – dzięki niej - kosztów jednostkowych produktów. Wynika to też z tradycyjnego myślenia związanego ze skupieniem uwagi na organizacji i jej zasobach, a nie na kliencie i jego potrzebach. Dodatkowy czynnik ekonomiczny to tzw. opportunity cost. Jest to – nieco upraszczając – koszt wynikający z niepełnego wykorzystania zasobów. Podobne myślenie można zaobserwować też na poziomie indywidualnym: jeśli już zainwestowałem w nowy telewizor (czyli zasób), to będzie on stale na chodzie i będę go stale wykorzystywał, bo przecież inwestycja powinna się zwrócić. Chcę bowiem „value for money”.

Z powyższego wynika pierwszy, wręcz strategiczny problem z flow efficiency – problem natury mentalnej. Flow efficiency wymaga bowiem zmiany myślenia i związanych z nim utrwalonych nawyków biznesowych. A także zrozumienia, że jednak ważniejsze od resource efficiency, jest flow efficiency.

Drugie zagadnienie, bardziej praktyczne i operacyjne to: co zrobić – oprócz zmiany myślenia – by stworzyć organizację pracy opartą o flow. Odpowiedz na to pytanie wymaga bliższego przyjrzenia się czym jest flow, zrozumienia procesów i czynników wpływających na flow w tych procesach. Znajomość tych aspektów stanowić będzie podstawę do wprowadzania zasad pracy umożliwiających flow w naszej organizacji.

Będzie to tematem następnego artykułu.