We współczesnym środowisku biznesowym i środowisku projektowym dzieje się bardzo dużo: wiele zadań, wiele tematów, mnóstwo decyzji do natychmiastowego podjęcia. Żyjemy w kulturze pośpiechu i nadmiaru; jesteśmy atakowani informacjami ze wszystkich stron. A do tego dochodzi jeszcze współczesna technologia i związane z nią różnego rodzaju narzędzia, jak Twitter, komunikatory, sms-y, itd. Jak więc sobie radzić w tych naszych czasach z nadmiarem zadań i nadmiarem informacji? Jakie kompetencje są niezbędne by przetrwać w tych burzliwych czasach?
Niektórzy, a często są to przedstawiciele kadry kierowniczej oraz niektórzy „guru” zarządzania, ale także przedstawiciele najmłodszych pokoleń, czyli ludzi urodzonych w 2-giej połowie lat 80-tych i w latach 90-tych, odpowiadają: ta podstawowa umiejętność to wielozadaniowość – angielski multitasking, czyli umiejętność jednoczesnej realizacji kilku zadań. I na pierwszy rzut oka odpowiedź wydaje się trafna i rozsądna. Zadam jednak pytanie, jakie zadawał Eliayahu Goldratt – twórca TOC czyli Zarządzania Ograniczeniami – w takich „oczywistych” sytuacjach. Czyżby? Czyżby wielozadaniowość naprawdę była tą kluczową dla naszych czasów kompetencją?
Zarówno badania naukowe, jak i trzeźwe spojrzenie na multitasking pokazują, że jest … zupełnie inaczej. Pokazują, że efektywność i przydatność multitaskingu to mit; że to, co wygląda na umiejętność jednoczesnej realizacji wielu zadań, to tak naprawdę szybkie przechodzenie z jednego zadania na drugie i w dodatku bez pełnego zaangażowania się w każde z nich. Oraz, że wynikiem wielozadaniowości jest mniejsza efektywność pracy, więcej błędów, większy stres i mniejsze zaangażowanie.
To teraz Wy zadacie pytanie: „czyżby?”. Czyż nie potrafimy jednocześnie jeść obiad i oglądać telewizję, biegać i jednocześnie słuchać muzyki? Odpowiem: tak potrafimy, tyle, że rozmawiając o multitaskingu … trzeba odróżnić dwa typy zadań i dwa typy wielozadaniowości. Są to background tasking, kiedy to wykonujemy dwa lub więcej zadań, ale tylko jedno z nich wymaga wysiłku umysłowego. I to jest właśnie sytuacja obiadu i telewizji oraz joggingu i słuchania muzyki. A zupełnie inaczej wygląda sytuacja realizacji dwóch, lub więcej zadań wymagających wysiłku umysłowego. W tej drugiej sytuacji mówimy o switchtaskingu – przełączaniu zadań. Więc kiedy większość ludzi mówi o multitaskingu, to tak naprawdę mówi o switchtaskingu. A switchtasking – przełączanie zadań -ZAWSZE jest mniej efektywne i mniej wydajne w stosunku do pracy z pełnym zaangażowaniem nad jednym zadaniem.
Teraz więc, kiedy już wiemy o czym mówimy (o switchtasking-u, a nie o background tasking-u) wróćmy do zaczętej akapit wcześniej listy negatywów switchtaskingu, czyli w potocznym języku wielozadaniowości. I rozszerzmy ją o takie punkty, jak: brak koncentracji na jednym zadaniu i związane z tym osłabienie kreatywnego myślenia, brak zdolności podejmowania właściwych decyzji (gdy mózg zawalony jest różnymi informacjami: ważnymi i zupełnie nieważnymi, relewantnymi dla analizowanej sytuacji, jak i informacji z „zupełnie innej bajki”). Badania, jak i wnikliwa obserwacja świata biznesu pokazują także, że multitaskerzy nie potrafią kontrolować emocji, mają bardzo słabo rozwiniętą empatię, co w praktyce oznacza niższy poziom inteligencji emocjonalnej i w konsekwencji słabe relacje z ludźmi i współpracownikami. Nie będę dalej kontynuował tej listy negatywów wielozadaniowości. Poproszę natomiast Was, byście zastanowili się nad swoim switchtaskingiem, nad tym czy nie uważacie się – i jesteście z tego dumni – za Mistrzów Świata w Multitaskingu. Aha: tylko proszę też żebyście się skupili na tym jednym zadaniu, bo inaczej nic z tego zastanawiania się nie wyniknie.
Teraz już wiecie, dlaczego uważam, że multitasking (precyzyjniej mówiąc: switchtasking) to nasz – osób zajmujących się projektami, biznesem, i prowadzących życie osobiste (także pełne switchtaskingu) – wróg numer jeden. A na Wasze pytanie: „co zrobić, by zatrzymać switchtasking?” odpowiem tak, jak odpowiadał Rudyard Kipling: „a to jest zupełnie inna historia”.
