Inaugurujemy na blogu tematykę zastosowań praktyk Management 3.0 i samoorganizacji.

Pierwszym tekstem jest opowieść Piotra Medyńskiego z ISOLUTION Sp. z o.o. o jego doświadczeniach w tworzeniu świadomych i odpowiedzialnych zespołów projektowych.

 Od zawsze realizując projekty chciałem na bieżąco znać odpowiedzi na następujące pytania:

1. Jaki procent budżetu wykorzystaliśmy w ramach prac ?
2. Jaki procent zakresu zrealizowaliśmy ?
3. Czy jesteśmy dumni i szczęśliwi ze swojej pracy ?

Z pytaniem o procent wykorzystanego budżetu nie mamy problemów. Najprościej wyliczyć go poprzez zsumowanie liczby dni, które przepracowują w projekcie poszczególne osoby.

Czy jesteśmy dumni i szczęśliwi ze swojej pracy ? To jest subiektywna ocena uczestników projektu. To pytanie jest mocnym i otwartym pytaniem, które często prowadzi do dyskusji w zespole. Pozwalamy zespołowi samodzielnie zdecydować i narysować stan emocji poszczególnych osób lub całego zespołu.

Najtrudniej jednak odpowiedzieć na pytanie – ile zakresu zrealizowaliśmy ? Szczególnie, że ciężko znaleźć projekty, które przed rozpoczęciem mają bardzo dobrze zdefiniowany zakres.

Najczęściej w tradycyjnym podejściu (niezależnie od tego, czy projekt jest realizowany w modelu zwinnym, czy też kaskadowym) to Kierownik Projektu jest odpowiedzialny za udzielanie odpowiedzi na te pytania. My natomiast w naszym modelu chcemy, żeby cały zespół, a nie tylko kierownik potrafił odpowiedzieć na wszystkie postawione powyżej pytania. Dlaczego trudno osiągnąć taką sytuację: 

1. Mówimy, że chcemy mieć zespoły, które są świadome i odpowiedzialne, ale nie mamy czasu, żeby przekazać im pełnię wiedzy (dać świadomość). Mówiąc o świadomości mam na myśli:
• Przekazanie wiedzy zgromadzonej na etapie przygotowanie oferty (ryzyka, kluczowe zapisy umowy…)
• Przekazanie informacji o budżecie projektu (nie muszą to być kwoty, a pracochłonność przyjęta na poszczególne etapy, czy też elementy projektu)
• Zrozumienie przez wszystkich kontekstu projektu: Dlaczego Klient realizuje ten projekt ? Dlaczego projekt jest ważny dla klienta ? Jaką wartość biznesową przyniesie ? Dlaczego projekt jest ważny dla firmy ?

2. Dodatkowo boimy się dać odpowiedzialność całemu zespołowi – wierzymy, że tylko Kierownik dba o interes firmy. Nie mamy zaufania do ludzi. A przecież każdy chce mieć wpływ na to co robi, chce mieć poczucie sprawczości. Wierzę, że każdy z natury jest proaktywny. Moje doświadczenia pokazują, że jak tylko oddamy kontrolę i zaufamy kolektywnej inteligencji zespołu to okazuje się, że ludzie odzyskują radość z pracy, chętnie się angażują, biorą odpowiedzialność za projekt. I co najważniejsze projekty realizowane są w budżecie (firma jest zadowolona), kliencie są zadowoleni, ponieważ pracują z zespołem, do którego mają zaufanie. Zespół z kolei jest dumny i szczęśliwy ze swojej pracy.
   
   
3. Przy modnym ostatnio podejściu zwinnym, mam wrażenie, że często brakuje świadomości co tak naprawdę podejście zwinne nam daje. Po co są rytuały i spotkania. Często spotykam się z sugestiami, że to strata czasu, lepiej w tym czasie programować. Przypomina mi to trochę sytuację sprzed lat, gdy w miejsce programowania strukturalnego, pojawił się świat obiektowości. Dla ludzi wykształconych i co ważniejsze myślących strukturalnie, przejście na paradygmat obiektowości było bardzo trudne. Podobnie jest z podejściem zwinnym. W szkołach uczą jeszcze klasycznych modeli realizacji projektów. Często zauważam problem w tym, że każdy zna „agile” i twierdzi, że uwielbia pracować w tym podejściu. Prawda jest natomiast taka, że podejście to jest bardzo wymagające dla zespołu – wymaga świadomości i odpowiedzialności każdego uczestnika projektu oraz zaufania wobec siebie. Także edukujmy nasze zespoły i wyjaśniajmy, dlaczego warto pracować zwinnie, jakie to daje korzyści zespołowi i klientowi.

Zauważcie, że wytłuściłem kluczowe dla mnie słowa. Potwierdzają one tezy zawarte w książce Patrica Leonciniego „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej”. W książce tej autor stawia tezę, że należy walczyć z dysfunkcjami w następującej kolejności:

• Brak zaufania
• Strach przed konfliktem
• Brak zaangażowania
• Unikanie odpowiedzialności
• Brak dbałości o wyniki
  

Jak w ISOLUTION postanowiliśmy temu zaradzić:

1. Poświęciliśmy czas, żeby uświadomić zespół (główne zapisy umowy, zidentyfikowane ryzyka, budżet projektu itd.) .
2. Pracujemy nad eliminacją dysfunkcji pracy zespołowej opisanej przez Patricka Leonciniego.
3. Zrezygnowaliśmy z centralnej kontroli, pozwalając uczestnikom projektu wziąć grupową odpowiedzialność.
4. Zaufaliśmy kolektywnej inteligencji zespołu ;-)
5. Stworzyliśmy tablicę, która wspiera komunikację i pozwala w trybie tygodniowym odpowiadać na pytania o budżet, zakres i zadowolenie z pracy.

Rys. 1. Koncepcja tablicy z wyjaśnieniami

Parę słów jak działa tablica:

1. Cały zespół raz w tygodniu wpisuje czas poświęcony na poszczególne obszary projektu. Poziom szczegółowości obszarów zależy od projektu i ustalany jest przez zespół.

• Proces uzupełniania tablicy nie zajmuje więcej niż pół godziny raz w tygodniu.

1. Tablica jest uzupełniania przez wszystkich uczestników projektu.
• Zespól sam zlicza wykorzystane w tygodniu godziny i wylicza współczynniki % wykorzystania budżetu dla poszczególnych obszarów i projektu.
• Osoby biorące udział w pracach nad danym obszarem muszą indywidualnie ocenić % realizacji zakresu (ocena jest subiektywna i indywidualna). Następnie jeżeli są niezgodności, muszą te kwestie wyjaśnić i dojść do porozumienia. Ten element jest moim zdaniem najważniejszy.
  
  
2. Proces uzupełniania tablicy ma w pewnym sensie charakter retrospekcji.
• Zespół na bieżąco identyfikuje ryzyka i zagrożenia.
• Cały zespół widzi sytuacje w poszczególnych obszarach i całym projekcie. Wszyscy patrzą na cały projekt, a nie tylko na swój obszar.
• Zespół bierze do swojego grona Kierownika i pomaga mu w pracy ;-).
• Kierownik jest odciążony od pracy operacyjnej i może poświęcić więcej czasu np. na opiekowanie się Klientem.

Rys. 2 Przykład tablicy z jednego z projektów.

Jakie korzyści daje takie podejście:

1. Zmieniamy sposób myślenia uczestników projektu. Przekazujemy im wiedzę na temat projektu (świadomość) oraz odpowiedzialność za projekt.
2. Zmienia się rola Kierownika Projektu, z osoby nadzorującej (trzymającej wiedzę i władzę) na partnera i osobę wspierającą zespół i Klienta.
3. Uczestnicy projektu są szczęśliwi – mogą być proaktywni, mają wpływ na to co się dzieje, są świadomi i odpowiedzialni. W zespole buduje się swoista więź (zaufanie).
4. Firma jest zadowolona, ponieważ projekty realizowane są w budżetach i terminach.
5. Klienci są zadowoleni, ponieważ pracują z zespołem, który ma wewnętrzną motywację.

Podsumowując, obserwując projekty, w których zastosowaliśmy to podejście, miło patrzeć na zespoły i ich zaangażowanie. Wspaniale obserwować jak zaczynają naturalnie cieszyć się z pracy, z poczucia sprawczości i odpowiedzialności. Sprawdźcie sami ;-). Zapewne zadacie mi pytanie, czy można do tego użyć jakieś narzędzia np. JIRA. Zapewne tak, ale moim zdaniem wykorzystując narzędzia tracimy podstawową cechę proponowanego powyżej rozwiązania – ciągłą komunikację, budowanie zaufania, odpowiedzialności i zaangażowania. Aktualnie równolegle próbujemy sprawdzić, czy JIRA będzie w stanie dostarczać nam takich samych informacji jak nasze tablice. O efektach napiszę w oddzielnym artykule.