Konferencja „Firma z duszą” odbyła się 24 października 2016 w Warszawie. Było to pierwsze, na taką skalę, przedstawienie doświadczeń firm – zarówno zagranicznych, jak i polskich – działających w duchu nowego paradygmatu/filozofii funkcjonowania firm. Ta filozofia związana jest z następującymi założeniami:
- Pracownicy i zespoły chcą i mogą samoorganizować się w pracy
- Liderzy (dotychczasowi menedżerowie) są właśnie liderami, pokazującymi kierunki działania, stwarzającymi system, który umożliwia samo-organizację i rozwój pracowników.
Samo określenie „firma z duszą” wywodzi się z książki Fredricka Laloux „Pracować inaczej” (angielski tytuł: ”Reinventing Organizations”, w której autor przedstawił szczeble rozwoju świadomości człowieka i związane z nimi typy organizacji. Te typy oznaczane są kolorami: czerwień, pomarańcz, bursztyn, zieleń i turkus – najwyższy – na chwilę obecną – poziom świadomości. Laloux uważa też, że firmy są „żywymi organizmami”, które moją swój kierunek rozwoju a także dusze.
Program konferencji obejmował wiele stosunkowo krótkich, bo najczęściej 15-20 minutowych prezentacji. Jedynie kończące konferencję wystąpienie Jean Francois Zobrist - byłego szefa francuskiej firmy FAVI, jednej z firm opisanych przez Laloux w książce – było znaczenie dłuższe.
Poniżej inspiracje, myśli z kilku najciekawszych – moim zdaniem – wystąpień.
Fascynujące, bo dotyczące świadomości i myślenia o „turkusie” było wystąpienie tłumacza książki Marka Konieczniaka. Zwrócił on uwagę, że „turkus” to tylko swego rodzaju etykieta na określenie innego myślenia o funkcjonowaniu firm. Proponował więc odrzucenie tej etykiety i skupienie się na tym , co najważniejsze: na zaufaniu, wolności, pełni, skierowaniu ku wnętrzu, na autentyczności, pięknie, uczciwości i na wartościach.
Pokazał też, że paradygmat – czyli zespół wierzeń, przekonań o funkcjonowaniu świata, to swego rodzaju widoczny wierzchołek góry lodowej. To czego nie widać, a na czym bazuje paradygmat, to stan świadomości, obejmujący poglądy, założenia, przekonania i wartości.
A na pytanie czy „turkus” jest lepszy od pomarańczu, czy bursztynu, odpowiedział prosto: „nie”. Nie, bo turkus to właśnie kolejny etap rozwoju świadomości a bez czerwieni i pomarańczu nie byłoby turkusu. W turkusie nie chodzi bowiem o „posiadanie racji”. Jego zdaniem „turkus” to praktyka, na podstawie której można zbudować teorię. Turkus wypracował swoje struktury, procesy i narzędzia, lecz nie są to szablony do powszechnego stosowania. Bo „winnicy nie da się założyć na każdej glebie”. Ta niezbędna gleba to oczywiście odpowiedni poziom świadomości.
Kolejne wystąpienie – profesora Andrzeja Blikle – niestrudzonego propagatora innego zarządzania („można inaczej” – tak przecież zatytułowana jest strona profesora) dotyczyło turkusowej firmy XXI wieku. I zaczęło się od kapitalnego opisu idei turkusowej organizacji. „Kiedy działamy w głębokiej uczciwości , czyli zgodnie z naszym systemem wartości , i odpowiadamy pozytywnie na odczuwane w nas powołanie, czyli uwalniamy naszą kreatywność i potrzebę samorozwoju, wszechświat robi wszystko, by nam pomoc, i w konsekwencji sukces mamy statystycznie zapewniony”. Turkus jako idea opera się bowiem na starej prawdzie: ludzie wolni pracują lepiej.
Odwróćmy więc tradycyjne myślenie o życiu:
zamiast: Sukces i pieniądze prowadzą do dobrego życia, wybierzmy: dobre życie, prowadzące do sukcesu i pieniędzy. W pracy bowiem znajdujemy sens naszego życia, radość tworzenia i budowania poczucia własnej godności.
Profesor Blikle mówił nie tylko o filozofii turkusu lecz także o konkretach: o turkusowym zakresie obowiązków i turkusowym podejmowani decyzji. W turkusie nie ma tradycyjnego zakresu obowiązków: listy zadań pracownika. Zamiast tego mamy turkusowe zasady:
- robisz to co potrafisz
- roisz to co jest potrzebne
- jesteś za to odpowiedzialny
- to co robisz możesz zmienić, ale z zachowaniem wcześniejszych zasad.
Natomiast turkusowe podejmowanie decyzji wykorzystuje kilka prostych zasad: każdy ma prawo podjąć decyzję, jeśli weźmie za nią odpowiedzialność; i będzie ją (współ)realizował. A w przypadku porażki potrafi wyjaśnić dlaczego ją podjął. Turkus odstawia do lamusa tradycyjną odpowiedzialność represyjną, w zamian bazuje na odpowiedzialności godnościowej.
„Wewnętrzna przemiana lidera” – tak było zatytułowane wystąpienie Tomasza Misztala, szefa firmy Kamsoft Podlasie. Była to bardzo osobista opowieść o przemianie od czerwonego do turkusowego przywódcy. Jej początkiem było poczucie, że „sobie nie radzę”, że „firma idzie do przodu, tylko gdy pcham”. Ta sytuacja była impulsem do czytania, studiowania i myślenia, w tym także myślenia o sobie oraz o roli lidera. I do obserwacji i zauważenia, że „nie słucham co inni mają do powiedzenia” i że „jak zacząłem słuchać, to nie za często miałem rację”. Ważnym impulsem do zmiany w firmie był też wykład profesora Hryniewicza o folwarcznym stylu zarządzania w polskich firmach, z podziałem na „pana” i „chłopów”.
Te pierwsze wewnętrzne zmiany w myśleniu i działaniach lidera zaowocowały także pierwszymi zmianami w firmie. Stworzono przestrzeń dla usprawniania sposobów pracy, rozpoczęto pracę na mocnych stronach ludzi, dokonano także zmian organizacyjnych, m.in. zrezygnowano z premii i indywidualnych wskaźników oceny. Zaczęły pojawiać się pierwsze sukcesy, zaczął m.in. działać mechanizm coachowania przez najbardziej doświadczonych pracowników.
Dziś w firmie są małe, samoorganizujące się zespoły, same rozwiązują 90% problemów. Lider ma więc więcej czasu dla siebie, czego efektem jest nowy projekt, dotyczący portalu zdrowej żywności. Projekt ten realizowany jest wg zasad turkusu, z udziałem 10 osób, zgłaszających się do projektu i pracujących „po godzinach”. Konkluzja: trzeba stworzyć warunki, by ludzie mogli pokazać, jacy są fantastyczni. A praca z takimi ludźmi to „wielka frajda”.
O tym jak w duchu turkusu funkcjonuje gliwicka firma MARCO opowiadał Daniel Niwiński. W firmie mówi się, że są na drodze do budowy ponadczasowej samodoskonalącej się organizacji. I choć mają elementy turkusy, to droga do przebycia jest jeszcze daleka.
Wizja firmy to „stać się jedną z najbardziej innowacyjnych i wpływowych firm na świecie z punktu widzenia globalnego postępu i rozwoju. Wartości firmy to: szeroko rozumiany szacunek dla ludzi; rozwiązywanie problemów społecznych i poszanowanie środowiska naturalnego. W modelu zarządzania MARCO w jego centrum są trzy obszary: komunikacja, wartości, oraz merytoryka, budujące kulturę firmy. Niejako wokół tego centrum znajdują się trzy zasady: ciągłe doskonalenie, eliminacja strat oraz intuicja.
Kluczem do zbudowania firmy z taką wizją i wartościami jest spójność wizji, misji i wartości z podejmowanymi działaniami. Narzędziem do tego jest dobór odpowiednich ludzi. Pomocą jest przygotowana w firmie klasyfikacja czterech poziomów świadomości dotyczących podejścia do ciągłego usprawniania. Na pierwszym poziomie świadomości są liderzy i pracownicy, w ogóle nie zdający sobie sprawy z potrzeby ciągłego doskonalenia. Kolejne poziomy mówią o świadomości zmiany (usprawniania) procesu przez lidera i oporze pracownika oraz o pracownikach zaangażowanych w proces usprawnień, lecz ich nie inicjujących. Na najwyższym poziomie to pracownicy sami inicjują usprawnienia i zmiany.
W MARCO decyzje dotyczące usprawnień podejmowane są samodzielnie przez pracowników. Do tego jednak potrzebna jest zarówno świadomość (ta z czwartego poziomu), jak i kompetencje.
Do zbudowania takiej samodoskonalącej się organizacji potrzeba właściwych ludzi. „Właściwych”, czyli takich, których wizja i system wartości pokrywa się z wizją, misją i wartościami firmy. I dlatego kandydat do pracy w MARCO nie tylko przygotowuje swoje CV i list motywacyjny, lecz także opisuje trzy najważniejsze dla niego wartości, którymi kieruje się w życiu zawodowym i wyjaśnia dlaczego właśnie te wartości są najważniejsze. Ponadto opisuje konkretne sytuacje, w których kierował się tymi wartościami. Ale to nie wszystko. Kandydat do pracy ma także przedstawić wizję i misję swojego życia, jeżeli taką ma.
Osoba zatrudniona w MARCO może rozwijać się zgodnie z przyjętym czterostopniowym modelem przywództwa. Pierwszy stopień to poznanie i identyfikacja firmy. Na tym poziomie pracownik ma mały wpływ na firmę; poziom przywództwa także nie jest duży. Drugi poziom to usamodzielnienie, na którym pracownik zaczyna inicjować drobne zmiany. Trzeci poziom to zaangażowanie: coraz lepsza praca, coraz wyższa świadomość potrzeby usprawnień, to inicjowanie większych zmian. Najwyższy poziom przywództwa w tym modelu to inspiracja i pasja. To jest właśnie to, do czego dążą w MARCO: praca z pasją i inspiracją, przy utrzymaniu spójności wizji, misji i wartości firmy i każdego z pracowników.
„Jak dbać o kręgosłup moralny firmy” – taki był tytuł wystąpienia profesora Bolesława Roka z Akademii Leona Koźmińskiego, zajmującego się etyką w biznesie i pełniącego funkcję rzecznika etyki. Punktem wyjścia była bolesna konstatacja: „kadra kierownicza, przedsiębiorcy udają, że kierują się zasadami etyki, a pracownicy udają, że w to wierzą”. Jednak zmiany na rynku i w otoczeniu biznesowym coraz silniej wymagają by firmy zadbały o swój „kręgosłup moralny”. Ten „kręgosłup moralny” to:
- Głowa: wizja firmy, stosunek do wyzwań przyszłości, rola firmy w otoczeniu
- Serce firmy: pracownicy i ich zachowania, reguły i standardy postępowania oraz ich spójność
- Granice moralnej odpowiedzialności firmy: dokąd sięgają, gdzie się kończą
- Podstawa biznesu: idea i sposób prowadzenia biznesu i nadawania sensu działalności firmy.
Pomocą przy stworzeniu takiego „kręgosłupa moralnego” może być kompas moralny. Może on obejmować sześć elementów, składających się na akronim KOMPAS: kodeks (polityka i zasady w firmie), odpowiedzialność (reguły: kto i za co odpowiada), monitoring (sprawdzenie zgodności działań z zasadami), przejrzystość zasad postępowania, audyt oraz szkolenia.
Jak więc dbać o kręgosłup moralny firmy? Jest co najmniej kilka sposobów. Jeden z nich to stała refleksja liderów dotycząca zarówno zasad, jaki dylematów moralnych przed jakim stoją menedżerowie, pracownicy i cała firma. Inny to obserwacja i monitorowanie spójności zasad etyki z praktyką biznesową i podejmowanymi decyzjami. Kolejny to zachęcanie i promowanie działań i zachowań spójnych z przyjętym system wartości i etyką oraz wytykanie i eliminowanie działań sprzecznych z przyjętymi zasadami. To także stworzenie całego systemu umożliwiającego rozwijanie i doskonalenie działania etycznego, działania opartego na wartościach.
