Metoda OKR (Objective Key Results) od kilku lat zdobywa coraz większą popularność jako metoda zarządzania celami zarówno rozwojowymi, tj. zmieniającymi status quo w firmie, jak i celami produktowymi. Niestety jednak bardzo często jest ona stosowana wg podejścia „by the book”, w sposób zbyt dogmatyczny, trzymający się jedynie kilku zbyt prostych zasad i wskazówek przekazywanych przez „pionierów” tej metody.
Często też takie zbyt dogmatyczne podejście, polegające na kopiowaniu tzw. „dobrych praktyk” nie przynosi spodziewanych rezultatów biznesowych, lecz duże rozczarowanie: miało być tak dobrze w zarządzaniu celami, a jest ... jak zwykle.
Zawsze powtarzam, że „metoda nie zwalnia od myślenia”. Tym bardziej tak prosta – w założeniach – metoda jak OKR. Lecz niestety w tej prostocie kryją się olbrzymie pułapki, zwłaszcza, gdy prostota przekształca się w nadmierne uproszczenie rzeczywistości biznesowej.
W tekście omówię jedno z tych kluczowych uproszczeń oraz pokażę, jak można sobie z nim poradzić, tak, by metoda OKR przynosiła rzeczywiście rezultaty.
Nadmiernie uproszczone Kluczowe Rezultaty
To uproszczenie dotyczy najważniejszego chyba elementu metody, jakim są Kluczowe Rezultaty (ang. Key Results - KR-y). W klasycznym/tradycyjnym opisie i zastosowaniach metody OKR przyjęto, że:
- KR, czyli spodziewany rezultat powinien być opisany liczbą, bo jeśli nie jest liczbą, to nie jest KR-em (to stwierdzenie można znaleźć w wielu tekstach nt. KR-ów)
- Zbiór kilku KR-ów dla Osiągnięcia (ang. Objective) pozwala określić, czy osiągnęliśmy planowany cel.
I … tyle, tylko tyle ! Proste i piękne!
To teraz zadam Goldratt’owskie pytanie: czyżby? Czy naprawdę takie opisanie KR-ów wystarcza, by efektywnie i skutecznie zarządzać celami nie tylko na etapie ich definiowania, lecz także na etapie realizacji i przeglądania ich stanu? Czy może jednak niezbędne byłyby dodatkowe elementy związane z KR-ami?
Na podstawie swoich kilkuletnich doświadczeń z OKR-ami moja odpowiedź będzie stanowcza: nie, to absolutnie nie wystarcza, potrzebne są też inne elementy.
Po pierwsze bowiem trzeba zwrócić uwagę, że ten klasyczny, liczbowy KR to najczęściej rezultat wynikowy, taki do którego – w przypadku celów rozwojowych – dąży firma w skali roku. No właśnie KR WYNIKOWY (ang. lagging indicator), a więc taki, który:
- Jest stosunkowo łatwy do określenia, gdyż dotyczy zwykle ważnych wskaźników biznesowych firmy
- Daje się zmierzyć tylko „post-factum”, czyli na koniec przyjętego okresu (np. roku lub czasami kwartału), więc trudno jest na bieżąco zidentyfikować czy konkretne realizowane działanie lub działania (czyli OKR-owe Akcje) ma wpływ na ten rezultat; będzie to możliwe dopiero po upływie okresu
- Zmienia się rzadko, a często ta zmiana wynika z wielu działań, podejmowanych przez różne zespoły, w różnych obszarach biznesowych firmy.
Z tych punktów od razu wyłania się istotna słabość: jeśli KR jest określany „post-factum” i nie mogę na bieżąco, w trakcie okresu zidentyfikować czy konkretne realizowane działania mają wpływ na ten rezultat, to jak będę wiedział, czy w trakcie okresu idę we właściwą stronę, czyli że podejmuję takie działania, które zbliżają mnie do celu wynikowego? A przecież kluczową rzeczą w zarządzaniu celami jest – moim zdaniem – droga do celu, która jest nawet ważniejsza niż sam cel, czyli ten wynikowy KR.
Kierunkowe Kluczowe Rezultaty
Dlatego też niezbędne są także KR-y kierunkowe (ang. leading indicators) , czyli rezultaty „cząstkowe”, uzyskiwane niejako „po drodze”, mogące dostarczyć odpowiedź na pytanie: czy idziemy we właściwą stronę, tj. w stronę uzyskania rezultatu wynikowego.
KR-y kierunkowe można więc opisać jako punkty pośrednie podczas wędrówki do celu finalnego, których osiągnięcie potwierdza, że – krok po kroku – zbliżamy się do celu. Zarówno rozwojowego, jak i produktowego.
Te KR-y kierunkowe:
- Są dużo trudniejsze do określenia, gdyż dotyczą korelacji takiego KR-a z KR-ami wynikowymi, która to korelacja najczęściej ma postać hipotezy, obarczonej niepewnością
- Zmieniają się częściej, w krótszym okresie czasu, w wyniku działań realizowanych przez konkretny zespół, potwierdzając wtedy korelację (lecz nie związek przyczynowo skutkowy) między działaniem/działaniami, a rezultatem
- Dają się zmierzyć zarówno w trakcie stosunkowo krótkiego okresu, np. 2 tygodni, jak i na koniec przyjętego okresu (np. miesiąca, kwartału), więc nie jest trudno na bieżąco zidentyfikować czy konkretne realizowane działanie ma wpływ na ten rezultat
- Stanowią praktyczny prognostyk sukcesu, czyli osiągnięcia rezultatu wynikowego.
Tak więc mamy teraz zarówno KR-y wynikowe, jak i KR-y kierunkowe: cel (rezultat) końcowy, jak i rezultaty pośrednie.
Mamy więc dużo więcej, a przede wszystkim lepiej niż w klasycznych OKR-ach, gdyż mamy mechanizm obserwowania i analizy efektywności podejmowanych działań. Tylko, że to nie wszystko. Dla efektywnego i skutecznego zarządzania celami potrzeba jeszcze jednego typu rezultatów.
Potrzeba rezultatów, nazywanych przeze mnie rezultatami wspomagającymi. Takim rezultatem wspomagającym osiągnięcie rezultatu kierunkowego może być np.:
- Wiedza zdobyta w wyniku analiz rozważanego problemu
- Opis aktualnego stanu, który ma być doskonalony
- Stworzenie narzędzia, produktu, szablonu, itp.
Czyli elementów wejściowych do uzyskania rezultatu kierunkowego.
Konkluzja?
Trzy typy Kluczowych Rezultatów
Do efektywnego i skutecznego zarządzania celami (rozwojowymi i produktowymi) nie wystarczają klasyczne KR-y z metody OKR. Potrzebna jest natomiast cała kolekcja KR-ów, obejmująca:
- KR-y wynikowe
- KR-y kierunkowe
- KR-y wspomagające
zestawione w poniższej tabeli:
Zebrane doświadczenia pokazują, że dzięki tym trzem typom KR-ów uzyskujemy precyzyjny mechanizm, kompas „wędrowania” ku wynikowym rezultatom, poprzez rezultaty kierunkowe, dzięki wypracowaniu rezultatów wspomagających.
Sukces? Jeszcze chwila, potrzeba bowiem „coś” jeszcze.
Sieć Kluczowych Rezultatów
A to „coś” jeszcze, to sieć powiązanych KR-ów w/w typów.
Wrócę do metafory wędrówki, np. przez mój ulubiony Beskid Niski. Moim finalnym celem wędrówki może być dotarcie do schroniska Radocyna. Ale przecież osiągnięcie tego celu mogę traktować także jako „pośredni” cel wynikowy, w stosunku do innego celu wynikowego, jakim może być dotarcie do kolejnego schroniska położonego już na Słowacji.
W świecie biznesowym takim „pośrednim” biznesowym celem wynikowym może być liczba klientów, którzy wykupią roczną licencję naszego oprogramowania, a tym dalszym celem – w dużym stopniu wynikającym z tego „pośredniego” – wielkość przychodów z tych licencji. Przecież bez klientów, którzy kupili licencję nie będziemy mieli przychodów. „Walczę” więc w pierwszej kolejności o zdobycie określonej liczby klientów, co jest tym bliższym celem finalnym. A tym dalszym jest w tym przypadku poziom przychodów.
To rozumowanie pokazuje, że mam powiązanie: bliższy rezultat wynikowy -> dalszy rezultat wynikowy, a tym samym dwa węzły sieci dotyczące KR-ów wynikowych.
Na naszej wędrówce do bliższego rezultatu wynikowego mamy też rezultaty kierunkowe. To – odwołując się ponownie do metafory – drogowskazy na szlaku pokazujące, że jesteśmy na dobrej drodze do schroniska Radocyna. A przecież po drodze mijamy kilka tych drogowskazów, z których każdy kolejny potwierdza naszą hipotezę, że idziemy, i że zbliżamy się do celu – rezultatu wynikowego.
Czyli możemy mieć liniowe powiązanie kilku KR-ów kierunkowych, prowadzących do rezultatu wynikowego. Zapytacie: no dobrze, a gdzie jest ta sieć powiązanych KR-ów?
Odpowiem znowu odwołując się do metafory wędrówki po górach. Przecież do celu – czyli rezultatu wynikowego – mogę dojść różnymi drogami, Tylko że w przypadku gór wybieram jedną konkretną drogę, natomiast w przypadku celów rozwojowych możemy wykorzystać kilka metod dojścia do celu wynikowego, czyli kilka dróg. I w ten sposób mamy sieć KR-ów kierunkowych, prowadzących do KR-a wynikowego, tego bliższego.
Taką sieć KR-ów przedstawia poniższy rysunek:
Teraz tylko wystarczy do tej sieci dodać KR-y wspomagające i będziemy mieli sieć ilustrującą zależności (powiązania) między wszystkimi typami KR-ów.
A gdy jeszcze dodamy do tej sieci Akcje, czyli działania (np. większe epiki, czyli inicjatywy lub mniejsze zadania) realizowane przez zespoły stosujące tak rozszerzoną metodę OKR, to otrzymamy sieć pokazującą cały obrazek: od celów wynikowych, które chcemy osiągnąć, poprzez KR-y kierunkowe i KR-y wspomagające do Akcji.
Typy Kluczowych Rezultatów w Przeglądach Okresowych
To jeszcze nie wszystko. Należy bowiem jeszcze pamiętać o dwóch następujących punktach.
Po pierwsze powyższy obrazek to tylko migawka „na konkretną chwilę”. Świat VUCA jest światem zmienności, światem dynamicznym. W praktyce oznacza to, że przede wszystkim KR-y wspomagające, jak i KR-kierunkowe mogą się zmieniać, mogą dochodzić inne KR-y wraz z weryfikacją hipotez dotyczących wpływu KR-a kierunkowego na inny kierunkowy, lub nawet wynikowy.
Także Akcje mogą się zmieniać. Niektóre mogą być modyfikowane, przerywane, a inne dodawane. Znowu w wyniku zbierania doświadczeń, uczenia się oraz weryfikacji (lub nie) hipotezy o korelacji między Akcją a KR-em kierunkowym.
Po drugie: metoda OKR to nie tylko planowanie celów, czyli budowanie takiej początkowej sieci KR-ów i Akcji i jej późniejsze aktualizowanie. Metoda OKR to – moim zdaniem – przede wszystkim realizacja Akcji, Przeglądy Okresowe (np. co-tygodniowe, lub co 2-tygodniowe) – uczenie się, zdobywanie doświadczeń, wyciąganie wniosków z zrealizowanych Akcji i osiągniętych lub nieosiągniętych rezultatów.
I oczywiście taka sieć znajdzie zastosowanie podczas Przeglądów Okresowych, co ilustruje kolejny obrazek.
Przedstawione podejście, czyli pragmatyczne OKR-y aktualnie wykorzystuje firma produkcyjna, która przy mojej pomocy zaczęła stosować OKR-y do zarządzania celami rozwojowymi. A wraz z firmą, której jestem Solution Partnerem stosujemy to podejście – wykorzystując platformę Businessmap – do rozwoju wspólnego biznesu produktowego i szkoleniowego.
Mamy pragmatyczne OKR-y, które … działają na co dzień.
Czytaj także:
Metoda OKR (Objectives & Key Results)
Metoda OKR jak ser szwajcarski, czyli braki do uzupełnienia
Warsztat: Zwinne zarządzanie celami metodą OKR (Objectives Key Results)
