Flow Management, czyli podejście bazujące na Lean, Kanban, TOC i psychologii przepływu dostarcza praktyki prowadzące do optymalnego dostarczania wartości klientowi, poprzez optymalizację przepływu Prac/produktów. Flow, czyli przepływ dotyczy zarówno wartości, jak i produktu/-ów, informacji i decyzji oraz psychologicznego stanu przepływu (wg M. Csiksentmihalyi).

W tym tekście skupię się na Flow dostarczanych produktów, np. funkcjonalności rozwiązania/produktu informatycznego, będących w założeniu nośnikami wartości dla Klienta. Nie zajmuję się natomiast wartością dla klienta, która jest tak naprawdę wartością hipotetyczną. Gdyż to właśnie klient może - ale dopiero po otrzymaniu produktu - określić czy i w jakim stopniu produkt faktycznie dostarcza oczekiwaną przez niego wartość.

Kluczowe dla skuteczności i efektywności są następujące pytania:

• Jak mierzyć Flow produktu?
• Jak doskonalić Flow?

Do tego potrzebne są metryki Flow, pokazujące różne aspekty Flow. Pokazujące, a więc tym samym umożliwiające zarówno określenie aktualnego stanu Flow, jak i doskonalenie (poprawianie) parametrów Flow.

Prawo Little'a i Skumulowany Diagram Przepływu

Punktem wyjścia w analizie i doskonaleniu (optymalizacji) Flow jest dla mnie Prawo Little’a, pokazujące zależność w czasie trzech parametrów:

• Średniego czasu realizacji Pracy przynoszącej wartość, czyli wytwarzanego i dostarczanego klientowi produktu
• Średniego poziomu prac w toku (WIP)
• Przepustowości, czyli tempa dostarczania Pracy (produktu).

Graficzną ilustracją Prawa Little’a jest wykres nazywany Skumulowanym Diagramem Przepływu (ang. CFD – Cumulative Flow Diagram) pokazujący zależności w czasie pomiędzy w/w parametrami.

Dzięki Prawu Little’a i wykresowi CFD mamy więc zidentyfikowane i przedstawione wizualnie trzy parametry Flow: czas realizacji Pracy, poziom prac w toku w systemie pracy oraz przepustowość.

A jak powinny kształtować się te parametry? Czyli inaczej mówiąc: „o co walczymy” z biznesowego punktu widzenia? Odpowiedź nie jest wcale trudna.

Walczymy o:

• Jak najszybsze dostarczenie klientowi produktu, po to by jak najszybciej uzyskać od niego informacje zwrotne (feedback), pozwalające zweryfikować hipotezę wartości i uzyskać odpowiedź na pytanie: czy i w jakim stopniu produkt faktycznie dostarcza oczekiwaną przez klienta wartość
• Przewidywalne dostarczanie produktów klientowi, czyli zgodnie z naszymi obietnicami dotyczącymi terminu dostarczenia
• Jak najbardziej efektywne, czyli z największym – a jednocześnie „rozsądnym” - wykorzystaniem czasu pracy naszych pracowników, nazywanych teraz knowledge workers oraz z jak najmniejszym marnotrawstwem w rozumieniu Lean.

Widać więc już, że zarówno Prawo Little’a i CFD, jak i w/w nasze cele („o co walczymy”) dotyczą trzech tych samych parametrów, tym samym i poszukiwanych przeze mnie na początku tekstu metryk (mierników) Flow: czasu realizacji Pracy, poziomu prac w toku oraz przepustowości.

Każdy z tych parametrów, czyli mierników Flow można – podobnie, jak to przedstawiłem wcześniej dla CFD – elegancko i czytelnie zwizualizować. I tak:

• Czas realizacji Pracy przedstawia zarówno wykres x-y (ang. scatter plot), jak i histogram
• Przepustowość przedstawia także wykres x-y (ang. scatter plot), jak i histogram
• Poziom prac w toku widać na tablicy Kanban, pokazującej proces wytwórczy.

Wszystkie te wykresy dostarczają wielu cennych informacji. Jest z nimi tylko jeden problem: są to informacje historyczne o tym, jak było lub o tym jak jest w danej chwili. Nic nie mówią one o przyszłości. Są więc miernikami wynikowymi (ang. lagging indicators), a nie miernikami wyprzedzającymi (ang. leading indicator).

Pokazują one bowiem jakie Prace/produkty dostarczają nam kłopotów i problemów z punktu widzenia w/w celów biznesowych, względnie w jakich fazach procesu wytwórczego pojawiały się problemy. Nie mówią nic o tym:

• Co zrobić by dotrzymywać obiecanych terminów dostarczenia produktu
• Co zrobić by skracać czas realizacji produktu oraz zmniejszać poziom prac w toku
• Co robić, by poprawiać efektywność procesu pracy i ograniczać/eliminować marnotrawstwo oraz zwiększać przepustowość, czyli tempo dostarczania.

Potrzebujemy więc dodatkowych mierników, umożliwiających aktywne, wyprzedzające zarządzanie pracami, a nie tylko historyczne analizy i dane o stanie aktualnym.

Efektywność Przepływu

Pierwszym z tych potrzebnych mierników jest Efektywność Przepływu (ang. Flow Efficiency), pokazująca stosunek faktycznej pracy przynoszącej wartość do całkowitego czasu trwania procesu wytwórczego. A na ten całkowity czas składa się:

• Czas faktycznej pracy – działania przynoszące wartość w podejściu Lean
• Czas przestojów, gdy Praca czeka na pracownika, czas oczekiwania na potrzebne informacje, poprawiania produktu, itp. – czyli działania będące marnotrawstwem w podejściu Lean

Jeśli w firmach knowledge work Efektywność Przepływu wynosi – jak pokazują publikowane dane - 5%, 10%, ewentualnie 15 %, to widać jaka jest skala marnotrawstwa i gdzie należy skupić wysiłki usprawniające. Oczywiście na działaniach nie przynoszących wartości! Np. analizując wszelkie stany oczekiwania między fazami procesu, jak i wszelkie blokery (czas ich trwania i przyczyny) dotyczące faktycznej pracy). A nie skróceniu czasu rzeczywistej pracy, gdyż uzyskane efekty – w stosunku do pierwszego podejścia – będą bardzo małe.

Jest jeszcze inna, moim zdaniem najważniejsza metryka Flow. Co to za metryka i dlaczego uważam ją za najważniejszą opisuję w tym tekście.

Przeczytaj także: Flow Management i Flow i flow efficiency – dlaczego warto stosować?