Praktyka wdrożeń systemów zarządzania portfelem projektów

Praktyka wdrożeń systemów zarządzania portfelem projektów  - JS Project

Zarządzanie portfelem projektów (ZPP) jest jednym z najczęściej dyskutowanych i najbardziej rozwijanych w ostatnich latach zagadnień zarządzania projektami. Kluczowym zagadnieniem jest implementacja systemu ZPP w praktyce. Celem referatu jest przedstawienie, na podstawie doświadczeń z różnych polskich organizacji, najważniejszych wyzwań oraz krytycznych czynników sukcesu wdrożenia systemu ZPP.

Referat wygłoszony na XII Konferencji Project Management, Poznań, listopad 2008

Autor: Dr Jerzy Stawicki

Streszczenie

Celem referatu jest przedstawienie, na podstawie doświadczeń z różnych polskich organizacji, najważniejszych wyzwań oraz krytycznych czynników sukcesu wdrożenia systemu Zarządzania portfelem projektów (ZPP). Jednym z kluczowych wyzwań jest zmiana kultury organizacji w stronę bardziej holistycznie zorientowanej i bardziej kooperacyjnej, gdyż ZPP stwarza wspólny "plan gry" dla całej organizacji. Do zidentyfikowanych czynników sukcesu należą m.in. zaangażowanie kierownictwa organizacji, szczegółowa analiza aktualnych i przyszłych potrzeb biznesowych, podejścia do wdrożenia, dostosowane do poziomu dojrzałości organizacji w zarządzaniu projektami i ZPP, orientacja na osiągnięcie korzyści na różnych szczeblach zarządzania oraz prostota i pragmatyzm. Wdrożenie ZPP winno być traktowane jako projekt uwzględniający aspekty biznesowe, kulturowe, techniczne oraz aspekt zarządzania zmianami organizacyjnymi.

Wprowadzenie

Zarządzanie portfelem projektów (ZPP) jest jednym z najczęściej dyskutowanych i najbardziej rozwijanych w ostatnich latach obszarów zarządzania projektami (ZP). Opracowany został nawet standard ZPP: PMI Portfolio Management Standard; na rynku dostępnych jest wiele systemów wspomagających ZP i ZPP. Kluczowym zagadnieniem jest jednak praktyczna budowa i wdrożenie w organizacji systemu ZPP. W referacie, na podstawie praktycznych doświadczeń autora z różnych polskich przedsiębiorstw,  przedstawiono główne wyzwania oraz krytyczne czynniki sukcesu wdrożenia systemu PPM.

Zarządzanie portfelem projektów

Zarządzanie portfelem projektów to scentralizowane zarządzanie jednym lub kilkoma portfelami, obejmujące identyfikację, priorytetyzację, zatwierdzanie, zarządzanie i kontrolę projektów, programów i innych powiązanych prac, dla osiągnięcia konkretnych celów biznesowych. Można też rozumieć ZPP jako ciągły proces doboru i zarządzania optymalnym zbiorem projektowo-zorientowanych inicjatyw, dostarczających maksimum wartości biznesowych dla organizacji.

Celem ZPP jest – zgodnie z wcześniej podanymi definicjami – maksymalizacja wkładu poszczególnych projektów w sukces biznesowy firmy, maksymalizacja efektów biznesowych, zarówno w krótszym, jak i dłuższym horyzoncie czasowym. Oznacza to w praktyce, że z punktu widzenia tych celów projekty i programy wchodzące do portfela:

  • muszą być powiązane, a w gruncie rzeczy zgodne, ze strategią biznesową organizacji
  • muszą dostarczać korzyści biznesowych (zarówno mierzalnych, jak i trudno mierzalnych) oraz zapewniać oczekiwany zwrot z inwestycji
  • muszą być realizowalne z punktu widzenia posiadanych przez organizację zasobów ludzkich, finansowych i innych oraz zapewniać efektywne ich wykorzystanie
  • powinny tworzyć zrównoważony portfel, najbardziej zbliżony do planowanej struktury i łączący w planowanej proporcji przedsięwzięcia różnego typu
  • powinny być na takim poziomie ryzyka, jaki jest akceptowalny w organizacji
  • powinny być spójne z kulturą i system wartości obowiązującym w organizacji.

Biorąc pod uwagę powyższe cele, proces ZPP może być podzielony na następujące etapy:

  1. Przygotowanie strategiczne - przygotowanie na poziomie strategicznym informacji niezbędnych do ZPP, takich jak: wynikające ze strategii cele biznesowe, oczekiwane poziomy zwrotu z inwestycji, planowana struktura portfela projektów, itp.
  2. Budowa portfela projektów – zebranie informacji o proponowanych i realizowanych projektach i programach, selekcja właściwych z punktu widzenia przyjętych kryteriów portfela oraz formalne zatwierdzenie portfela
  3. Zarządzanie portfelem projektów – zarówno na poziomie strategicznym (podejmowanie decyzji dotyczących całego portfela), jak i na poziomie operacyjnym (harmonogramowanie projektów w portfelu, podejmowanie decyzji dotyczących poszczególnych projektów w portfelu).

Inaczej niż przedstawiona powyżej typologia procesów ZPP, Standard PMI koncentruje się przede wszystkim na etapie budowy portfela, wyodrębniając w jego ramach szereg szczegółowych procesów. Bardzo skrótowo prezentuję etap przygotowania strategicznego, a w szczególności etap zarządzania portfelem na poziomie strategicznym i operacyjnym. W praktyce biznesowej organizacji konieczne jest jednak znalezienie odpowiedzi zarówno na pytanie: jak zbudować portfel, jak i na pytanie: jak zarządzać tym portfelem. Oznacza to, że konieczne jest rozszerzenie podejścia PMI i stworzenie zintegrowanego systemu ZPP, obejmujące trzy w/w etapy i ściśle integrującego ZPP z zarządzaniem projektami i programami w spójny system. System taki składa się więc z różnych szczebli zarządzania i różnych metod i technik, wykorzystujących jednolite podejście, zasady i techniki. Taki model zintegrowanego systemu ZPP, przedstawiony na rysunku 1 został zaproponowany przez J. Stawickiego i R. Müllera [3].

Wyzwania oraz krytyczne czynniki sukcesu wdrożenia systemu ZPP przedstawione w dalszej części referatu odnoszą się do takiego zintegrowanego systemu ZPP, obejmującego zarówno strategiczne ZPP, jak i planowanie portfela i operacyjne ZPP.

Właściwy punkt startu – zaangażowanie kadry kierowniczej oraz szczegółowa analiza potrzeb biznesowych

Kluczowym zagadnieniem budowy i wdrożenia zintegrowanego systemu ZPP w organizacji jest zdobycie wsparcia naczelnego kierownictwa oraz zaangażowanie kadry zarządzającej w to przedsięwzięcie. Zarówno w sytuacji, gdy głównym celem ZPP jest uzyskanie najlepszego portfela z punktu widzenia jego powiązania ze strategią, jak i punktu widzenia korzyści biznesowych, jak i wtedy gdy celem ZPP jest zwiększenie przepustowości działalności projektowej, zaangażowanie kadry kierowniczej ma zasadnicze znaczenie dla stworzenia świadomości znaczenia portfela projektów i dla motywowania wszystkich udziałowców na różnych szczeblach organizacyjnych zaangażowanych w system ZPP. Kierownictwo najwyższego szczebla i zarząd będą także odgrywały kluczową rolę w powiązaniu strategii organizacji z portfelem projektów, w szczególności przy definiowaniu portfeli, pod-portfeli oraz przy operacjonalizacji strategii biznesowej poprzez definiowanie konkretnych celów biznesowych organizacji.

Takie zaangażowanie kadry zarządzającej prowadzi – podobnie, jak to pokazują także inne praktyczne doświadczenia wdrożeniowe [5] – do:

  • Orientacji na cele biznesowe od samego początku wdrożenia
  • Szybkiego zastosowania elementów systemu ZPP do najważniejszych potrzeb  biznesowych organizacji
  • Stworzenia forum komunikacyjnego wewnątrz organizacji.
Praktyka wdrożeń systemów zarządzania portfelem projektów  - JS Project

Rysunek 1: Zintegrowany model ZPP

Ponieważ ZPP obejmuje różne zagadnienia, związane z różnymi szczeblami zarządzania warto więc – zwłaszcza w pierwszym okresie wdrożenia – skupić się na kilku kluczowych problemach biznesowych zidentyfikowanych w obszarze zarządzania portfelem, programem i projektami. Takie skupienie pozwoli na uzyskanie rzeczywistych korzyści biznesowych już od samego początku wdrożenia ZPP. Dalsze szczegóły związane z aspektem korzyści biznesowych wdrożenia ZPP przedstawiono w jednej z kolejnych części referatu.

Zmiana kultury organizacyjnej oraz sposobu myślenia

Wdrożenie ZPP wymaga także radykalnej zmiany kultury organizacyjnej oraz paradygmatów zarządzania. Jedną z podstawowych zmian jest zmiana kultury organizacji w stronę holistycznie zorientowanej i współpracującej. Jest to związane z faktem, że ZPP tworzy wspólny "plan gry" dla całej organizacji i staje się łącznikiem pomiędzy planowaniem strategicznym i zarządzaniem projektami.

Wdrożenie ZPP wymaga tego, że:

  • Kadra kierownicza mówi tym samym językiem, odchodzi od "mentalności silosów", w której punkt widzenia działu, czy pionu przeważa nad punktem widzenia całej firmy i ma wspólne rozumienie organizacji jako całości
  • Kadra kierownicza przełącza się z myślenia w kategoriach lokalnych optimum na myślenie w kategoriach globalnych optimum i rozumie, że suma lokalnych optimum nie tworzy globalnego optimum
  • Organizacja dysponuje wspólnym systemem mierników i ocen, integrującym różne aspekty biznesu firmy i odchodzi od takich polityk i mierników, które są oparte na lokalnych (tj. silosowych) rezultatach i miernikach
  • Kierownictwo przechodzi z myślenia wg modelu kosztowego zarządzania projektami, zorientowanego na koszty i efektywność na model przepustowości zarządzania projektami, zorientowany na przepustowość (ang. throughput), zyski i przepływ projektów
  • Organizacja przechodzi z systemu pchania (tzw. "push system"), w którym praca projektowa jest wpychana do organizacji bez uwzględnienia możliwości realizacyjnych zasobów, w szczególności ograniczenia organizacji, na system ciągnięcia (tzw. pull system"), w którym praca jest uruchamiana w systemie tak późno, jak to jest możliwe, przy uwzględnieniu możliwości wykonawczych całego systemu projektowego.

Innym zagadnieniem związanym ze zmianą kultury organizacyjnej jest przyjęcie systemowego podejścia do zakresu wdrożenia rozumianego w kategoriach szczebli zarządzania. Takie systemowe podejście oznacza, że wdrożenie ZPP powinno obejmować wszystkie szczeble zarządzania w firmie: zarząd, kadrę kierowniczą najwyższego poziomu, dyrektorów departamentów – menedżerów funkcjonalnych, kierowników projektów, kierowników zespołów projektowych (tzw. menedżerów zadań), a także członków zespołów projektowych – zasoby pracujące w projektach. Oznacza ono także, że zmiana kulturowa będzie dotyczyć nie tylko najwyższego szczebla organizacji, lecz wszystkich uczestników gry projektowej w organizacji, łącznie z najniższym poziomem – członkami zespołów projektowych.

Inna zmiana kulturowa, szczególnie warta podkreślenia, dotyczy orientacji na myślenie w kategoriach zespołu i generalnie myślenia i działania zespołowego, zamiast obecnie dominującego myślenia w kategoriach "ja". W ramach tradycyjnej kultury projekt często zdobywa finansowanie przy wykorzystaniu reguły „kto głośniej krzyczy", związanej z indywidualnymi celami i osobistą agendą sponsora lub zgłaszającego projekt dyrektora departamentu. ZPP wymaga myślenia i podejścia zespołowego, w tym także specjalnego zespołu decydentów – zwanego często Radą Portfela lub Radą Dyrektorów, składającego się z kluczowych decydentów i podejmującego decyzje w interesie całej organizacji.

Zmianie powinna ulec także komunikacja i wzajemne relacje oraz zrozumienie pomiędzy działem IT i działami biznesowymi organizacji. Z jednej strony – tak jak stwierdzono powyżej – wprowadzone będzie podejście zespołowe, z drugiej zaś ZPP pomoże wyjaśnić menedżerom z biznesu, jak inicjatywy IT oddziaływują na ich biznes.

Podejście do wdrożenia ZPP oparte na dojrzałości organizacji w ZPP i ZP

Innym krytycznym czynnikiem sukcesu wdrożenia systemu ZPP jest podejście do tego wdrożenia. Podejście obejmuje dwa następujące zagadnienia dotyczące kwestii, jak realizować wdrożenie:

  • Punkt początkowy wdrożenia oraz kierunek dalszych prac: od góry do dołu, od dołu do góry, czy podejście mieszane
  • Zakres wdrożenia: podejście etapowe czy podejście typu big-bang,

przedstawione bardziej szczegółowo w dalszej części referatu.

Jak stwierdzono wcześniej wdrożenie ZPP wymaga poważnej zmiany kultury oraz sposobu myślenia. Dlatego też powinno być traktowane jako projekt zarządzania zmianami organizacyjnymi (ang. organizational change management), ze wszystkim konsekwencjami takiego podejścia. Jedną z tych konsekwencji jest zastosowanie podejścia etapowego do wdrożenia oraz unikanie podejścia typu big-bang. Podejście etapowe powinno być oparte na dojrzałości organizacji w obszarze ZP i ZPP. Wg [5] organizacja powinna:

  • Zidentyfikować kluczowe dla niej obszary ZPP przy pomocy analizy luk: obszary o najważniejszych potrzebach powinny stać się przedmiotem pierwszego etapu wdrożenia, zapewniając rzeczywiste zaangażowanie udziałowców oraz faktyczne korzyści z wdrożenia nowego podejścia
  • Komunikować wdrożenie ZPP wewnątrz organizacji przy wykorzystaniu podejścia "proof of concept" lub poprzez budowę rozwiązania prototypowego: jest to najlepszy sposób komunikowania, pokazujący o co chodzi w ZPP i prezentujący wartość ZPP dla organizacji , a także wymagane zmiany zachowań i myślenia
  • Dokonać rozszerzenia (roll-out) rozwiązania ZPP nawet przy dysponowaniu mniej niż perfekcyjnymi informacjami: to co liczy się przy wdrożeniu to zainicjowanie całego procesu, nawet przy braku pewnych informacji i późniejsze stopniowe rozszerzanie zakresu informacji wprowadzanych i uzyskiwanych z systemu ZPP.

Innym kluczowym zagadnieniem jest: gdzie (w kategoriach szczebli zarządzania) należy rozpocząć wdrożenie i jaki powinien być inicjalny zakres wdrożenia ZPP. Jak zwykle w świecie zarządzania projektami nie ma jednej, najlepszej odpowiedzi na te pytania. Zwykle rozpatrywane są dwa następujące podejścia: z góry do dołu i z dołu do góry.

W podejściu od góry punktem początkowym wdrożenia jest implementacja strategicznego ZPP, obejmującego następujące zagadnienia:

  • Powiązanie pomiędzy strategią i strategicznym portfelem, obejmujące precyzyjną definicję strategii biznesowej organizacji oraz jej operacjonalizacji w kategoriach konkretnych celów biznesowych
  • Budowanie portfela projektów, łącznie z jego optymalizacją
  • Zarządzanie portfelem projektów na poziomie strategicznym, wykorzystujące zagregowane informacje z poziomu poszczególnych projektów.

Nie wszystkie z w/w elementów mogą być wymagane, lecz wdrożenie zapoczątkowane na poziomie strategicznym powinno przynajmniej obejmować budowę portfela i strategiczne zarządzanie portfelem, określane często mianem kontroli portfela. W kolejnych krokach dodawać można zarówno nowe elementy z poziomu strategicznego, jak i elementy zarządzania projektami.

Przy podejściu od dołu punktem wyjścia jest wdrożenie rozwiązań z obszaru zarządzania projektami: opracowanie metodyki ZP, obejmującej wszystkie kluczowe fazy od inicjowania, poprzez planowanie, realizację i kontrolę do zamykania projektu. Gdy zarządzanie projektami osiągnie taki poziom dojrzałości, że przygotowana metodyka jest stosowana powszechnie, lub niemal powszechnie, to informacje niezbędne na poziomie strategicznego ZPP stają się dostępne. Wtedy też kolejną fazą wdrożenia są wybrane elementy strategicznego ZPP.
Doświadczenia praktyczne pokazują, że sprawdza się także trzecie podejście – podejście mieszane, łączące podejścia od góry i od dołu. W tym mieszanym podejściu można uzyskać zaangażowanie najwyższego kierownictwa, jak i innych kluczowych decydentów, gdyż będą oni zaangażowani w działania łączące strategię z portfelem projektów, a także w budowanie portfela. Takie zaangażowanie jest jednym z czynników powodzenia wdrożenia ZPP. Można wtedy także uzyskać różne korzyści biznesowe, wynikające z wdrożenia ZPP, co ułatwia realizację kolejnych kroków wdrożenia. Natomiast stosując równolegle podejście od dołu, realizujące działania implementacyjne na poziomie ZP, można uzyskać zaangażowanie kierowników projektów i kierowników funkcjonalnych, również niezbędne dla opracowania i realizacji „planu gry" organizacji w obszarze projektów. Także z poziomu kierowników projektów będą na poziom zarządzania portfelem dostarczane informacje dotyczące statusu projektów oraz informacje o prognozowanej sytuacji dla zakresu, harmonogramu, budżetu, czy ryzyk.

Tworzenie wartości dla organizacji i udziałowców

Implementacja rozwiązań ZPP wymaga zasobów i znacznych nakładów pracy – jest więc kosztownym przedsięwzięciem. Naturalne pytanie, jakie pojawia się w takiej sytuacji wewnątrz organizacji to: dlaczego zmieniamy nasz sposób funkcjonowania w obszarze projektów i co organizacja i my jako udziałowcy będziemy z tego mieli, zarówno w kategoriach czysto finansowych, jak i poza finansowych. W ten sposób dochodzimy do kwestii uzasadnienia biznesowego wdrożenia oraz korzyści biznesowych związanych z jego przeprowadzeniem.

Sukces wdrożenia ZPP wymaga bardzo ścisłego i precyzyjnego podejścia do korzyści: w pierwszej kolejności umiejętności identyfikacji potencjalnych korzyści oraz ich oszacowania, a następnie – sukcesywnego - ich osiągnięcia. Potencjalne korzyści wynikające z wdrożenia ZPP mogą wynikać z następujących źródeł [6]:

  • Wsparcie wdrożenia organizacyjnych standardów zarządzania projektami, prowadzące do projektów, które mają większe szanse zakończenia się w czasie, budżecie i zgodnie z planowanym zakresem, co daje konkretne, wyliczalne korzyści
  • Identyfikacja ryzyk projektowych oraz ograniczeń związanych z zasobami, co prowadzi do zmniejszenia kosztów organizacyjnych i także daje wyliczalne oszczędności
  • Raportowanie w obszarze zarządzania portfelem umożliwiające priorytetyzację zasobów i nakładów inwestycyjnych w poszczególne projekty prowadzi do lepszego wykorzystania zarówno zasobów, jak kapitału organizacji

Inny istotny aspekt korzyści związanych z wdrożeniem ZPP to korzyści osiągane przez różnych udziałowców procesów zarządzania portfelem projektów. Jednymi z tych udziałowców są kierownicy projektów, którzy także muszą być zaangażowani w proces wdrożeniowy. Jeśli nawet rozumieją oni całe podejście i idee ZPP, to jednak bardzo często – co pokazują doświadczenia autora z kilku organizacji – zadają zasadnicze pytanie: a co my będziemy mieli z wdrożenia systemu ZPP. Wg ich percepcji całego przedsięwzięcia będą mieli po prostu więcej pracy, często wręcz przeszkadzającej w ich działaniach czysto projektowych oraz, że faktycznymi beneficjentami ZPP są decydenci na wyższych szczeblach struktury zarządzania organizacją. Aby więc przekonać kierowników projektów do wdrożenia systemu ZPP można wykorzystać następującą listę argumentów:

  • Zmniejszenie, lub wręcz ograniczenia walk o zasoby
  • Zmniejszenie stresu dzięki harmonizacji projektów na poziomie zarządzania portfelem
  • Wprowadzenie wspólnego języka projektowego w organizacji, ułatwiające komunikację
  • Pomoc dla kierowników projektów z poziomu PMO, zwykle tworzonego podczas wdrożenia ZPP

Kluczowym aspektem ZPP jest w gruncie rzeczy zwiększenie przepływu projektów w organizacji: zwiększenie liczby projektów realizowanych w organizacji przy wykorzystaniu tych samych zasobów. Doświadczenia z wdrożeń rozwiązań ZPP, wykorzystujących podejście TOC (ang. Theory of Constraints) [7], wskazują na celowość uwzględnienia we wdrożeniu trzech następujących kroków:

  1. Uzyskanie korzyści i rezultatów: kluczowy cele wdrożenia powinien być sformułowany jako: robimy więcej projektów szybciej. Oznacza to, że cele wdrożenia wyrażone w kategoriach wzrostu przepływu i wzrostu przepustowości powinny być jasno i precyzyjnie zdefiniowane, a wszystkie wysiłki powinny być zorientowane na ich osiągnięcie
  2. Instytucjonalizacja sukcesu wdrożenia: po uzyskaniu pierwszych rezultatów, kolejnym krokiem powinno być wprowadzenie nowych zasad działania, związanych z zarządzaniem portfelem projektów i projektami zgodnie z regułami TOC, czyli instytucjonalizacja sukcesu. Ponieważ zwykle bardzo trudno jest wyeliminować dotychczasowe praktyki działania i związane z nimi nawyki i zachowania, to konieczne jest wspominane już wcześniej zaangażowanie kierownictwa organizacji. Z drugiej zaś strony jeśli także kierownicy projektów uzyskają „swoje" korzyści z pierwszych etapów wdrożenia, to i oni będą zainteresowani jego kontynuacją
  3. Kontynuowanie zwiększenia przepływu: cały proces wdrożenia systemu ZPP jest w gruncie rzeczy procesem ciągłego doskonalenia (ang. continuous improvement process), zorientowanym na zwiększenie przepływu. W trakcie kolejnych kroków i etapów wdrożenia nowe elementy systemu ZPP mogą być dodawane, a już wdrożone elementy mogą być doskonalone przy pomocy takich technik, jak: Lean, TOC, czy Six Sigma.

Prostota i pragmatyzm

Na podstawie dotychczasowych rozważań można łatwo wysnuć wniosek, ze wdrożenie ZPP może stanowić poważne obciążenia dla organizacji, zwłaszcza organizacji małej lub średniej wielkości, gdy nie jest realizowane we właściwy sposób. Dlatego też kolejnym istotnym zagadnieniem wdrożenia jest jego prostota i pragmatyzm. Paradoksalnym aspektem prostoty wdrożenia ZPP jest to, że właśnie podczas wdrożenia istnieją duże szanse na usunięcie lub przynajmniej ograniczenie złożoności i skomplikowania, wbudowanych w tradycyjne, zdecentralizowane podejście do zarządzania projektami. Oznacza to w praktyce, że nie tylko końcowe rozwiązanie – funkcjonujący system ZPP – powinno być proste, ale także poszczególne kroki prowadzące do niego powinny być proste i pragmatyczne.

Podczas wdrożenia powinniśmy także unikać tzw. "minercji" [8]. Minercja to tendencja to skupiania się na detalach i szczegółach, prowadząca do  negatywnej inercji. Przykładem tak rozumianej „minercji" może być zbieranie szczegółowych informacji o statusie poszczególnych projektów i przeprowadzanie złożonych, wymagających wiele czasu i zasobów analiz tych informacji. W rzeczywistości jest to strata czasu i zasobów, nie tylko w wyniku poświęcenia na te działania czasu i zasobów, ale także ponieważ nikt nie wykorzystuje tych informacji w praktyce i – co jest jeszcze groźniejsze – przestaje uważać wszystkie elementy systemu ZPP za pomocne i przydatne w praktyce.

Następujące metody mogą pomóc w eliminacji "minercji" [8]:

  • Zbieranie tylko wybranych, podstawowych informacji. Działa tu zasada Pareto 80/20: większość korzyści i rezultatów wynika z 20% informacji. Głównym problemem jest identyfikacja tych właśnie 20% informacji i ich zebranie
  • Unikanie nadmiernego analizowania informacji. Popularne powodzenie "paraliż analityczny" (ang. "paralyzing by analyzing") ma tu zastosowanie. Należy więc przygotować kilka prostych analiz projektów i całego portfela i skoncentrować się na ich wykorzystaniu podczas posiedzeń Rady ds. Portfela, decydującej o portfelu projektów oraz ich wykorzystaniu przez menedżerów ds. portfela
  • Śledzenie postępu projektów na poziomie kamieni milowych. Z punktu widzenia strategicznego zarządzania portfelem projektów wystarczające jest zdefiniowanie kluczowych faz projektów oraz kamieni milowych i zbieranie informacji na poziomie zagregowanym. Także na poziomie operacyjnego zarządzania portfelem nie potrzebne są szczegółowe informacje. W przypadku stosowania do ZPP podejścia TOC podstawową informacją wykorzystywaną zarówno na poziomie zarządzania portfelem, jak i zarządzania projektem jest stopień konsumpcji bufora projektu.

Inny ważny aspekt związany z prostotą wdrożenia systemu ZPP to skłonność do automatyzacji procesów ZPP podczas wdrożenia. Praktyczne doświadczenia autora wskazują, że wielu przedstawicieli kadry zarządzającej, nawet na najwyższych szczeblach zarządzania oczekuje, że procesy ZPP mogą być przygotowane w postaci mniej lub bardziej szczegółowego algorytmu i ma skłonność do ich automatyzacji. W praktyce możliwe jest oczywiście stworzenie procesu ZPP i wbudowanie do niego pewnych elementów automatyzacji, jak na przykład powiadamianie za pomocą poczty elektronicznej, procedury akceptowania, czy synchronizacja danych. Jednak na skutek złożoności zarówno strategicznego, jak i operacyjnego zarządzania portfelem projektów nie jest możliwa ich automatyzacja. Nie należy zapominać, że mówimy tu o zarządzaniu portfelem, a więc o procesie, w którym ludzie odgrywają kluczową rolę i w którym różnego typu wykresy graficznych analiz, wykresy bąbelkowe, metoda efficient frontier, czy inne analizy są tylko i wyłącznie narzędziami wspomagającymi podejmowanie decyzji dotyczących portfela podejmowanych przez kadrę zarządzającą.

Pragmatyzm powinien obowiązywać w trakcie całego procesu wdrożenia ZPP. Celem końcowym wdrożenia jest zbudowanie takiego systemu, który pomoże w zarządzaniu biznesem projektowym organizacji, który będzie wykorzystywany zarówno przez menedżerów najwyższego szczebla, przez menedżerów średniego szczebla, jak i przez kierowników projektów. System taki powinien więc funkcjonować w praktyce i przynosić jego użytkownikom, jak i całej organizacji oczekiwane korzyści biznesowe.

Inne kluczowe zagadnienia wdrożenia ZPP

Jest także kilka innych zagadnień, jakie powinny być uwzględnione podczas wdrożenia ZPP i które można podsumować w następujących punktach:

  • System motywacyjny: kierownicy projektów oraz kierownicy programów powinni być wynagradzani za ich umiejętności równoważenia celów projektowych z celami organizacji (gdzie cele organizacji mają wyższy priorytet od celów projektowych) oraz za zdolność zarządzania udziałowcami oraz interfejsami do współpracujących działów, czy organizacji. Także menedżerowie funkcjonalni (dyrektorzy departamentów lub działów) powinni być motywowani w sposób spójny z całym systemem zarządzania portfelem i rezultatami projektów, w których uczestniczą ich pracownicy
  • Wypracowanie procesów "governance" oraz struktur wspierających procesy decyzyjne zarówno na poziomie strategicznego, jak i operacyjnego zarządzania portfelem. Silna struktura governance jest warunkiem wstępnym akceptacji oraz praktycznego wdrożenia procesów ZPP. Podstawowe zagadnienia, jakie powinny być zdefiniowane w ramach takiej struktury to [5]: czas podejmowania decyzji, sposób, poziom organizacji, kryteria i progi decyzyjne dotyczące projektów i portfela
  • Oprogramowanie wspierające ZPP: kluczowe pytanie w tym obszarze to: czy oprogramowanie jest faktycznie potrzebne i jeśli tak, to jaki rodzaj oprogramowania jest potrzebny: standardowe czy stworzone wewnętrznie w organizacji zgodnie z jej potrzebami. Zwykle podstawowe procesy ZPP mogą być wspierane narzędziami stworzonymi w oparciu o arkusze kalkulacyjne. Wraz ze wzrostem liczby projektów i zbieranych informacji – dla skutecznej implementacji - konieczne staje się jednak zastosowanie odpowiedniego oprogramowania. Dlatego też należy przeprowadzić analizę potrzeb organizacji w obszarze zarządzania portfelem i zarządzania projektami, uwzględniającą zarówno perspektywę krótko, jak i długo-okresową, a oprogramowanie wybrać na podstawie wyników tej analizy. Należy jednak mieć świadomość, że żadne oprogramowanie nie będzie realizować wszystkich zidentyfikowanych potrzebnych funkcji. Dlatego więc określenie priorytetów dotyczących przewidywanych funkcjonalności oprogramowania może pomóc przy jego ostatecznym wyborze.

Podsumowanie

Wdrożenie systemu ZPP w organizacji jest czymś dużo większym niż zadanie czysto techniczne. Jest to przede wszystkim poważna zmiana funkcjonowania w obszarze zarządzania portfelem, obejmującym zarówno strategiczne, jak i operacyjne zarządzanie portfelem oraz w obszarze zarządzania projektami. Dlatego też podstawowym czynnikiem sukcesu wdrożenia jest odpowiednie przeprowadzenie zmiany kultury organizacyjnej. Taka zmiana kultury organizacyjnej obejmuje przede wszystkim:

  • Przełamanie granic pomiędzy poszczególnymi jednostkami organizacyjnymi organizacji i odejście od tzw. „mentalności silosu"
  • Wprowadzenie „pracy zespołowej" i zespołowego podejścia na najwyższych poziomach zarządzania, zastępującego myślenie kategoriami „mojego departamentu"
  • Zintegrowanie wszystkich szczebli zarządzania działalnością projektową: od strategii, poprzez strategiczne zarządzanie portfelem, planowanie portfela, do operacyjnego zarządzania projektem i realizacji poszczególnych projektów

Sukces wdrożenia ZPP wymaga także uwzględnienia i wypracowania rozwiązań dla zagadnień uzupełniających podstawowe tematy zarządzania portfelem i projektami, takich jak:

  • Wspólny system mierników oceny, stosowany w organizacji
  • System motywacyjny dla kierowników funkcjonalnych, kierowników projektów i zespołów projektowych

Proste i pragmatyczne podejście, połączone z orientacją na uzyskanie korzyści biznesowych, łącznie z korzyściami dla poszczególnych udziałowców procesów ZPP i ZP także umożliwia osiągnięcie powodzenia wdrożenia. Podstawą takiego podejścia powinno być systemowe myślenie: traktowanie biznesu projektowego oraz działań realizowanych w jego ramach jako systemu, realizującego wspólny cel i składającego się z wzajemnie powiązanych elementów.

Literatura:

  1. IPMA, IPMA Competency Baseline Version 3.0, 2007.
  2. PMI, The Standard for Portfolio Management, Project Management Institute, Newton Square, USA, 2006.
  3. J.Stawicki, R. Müller, From Standards to Execution: Implementing Program and Portfolio Management, 21st Światowy Kongres IPMA, Kraków 2007.
  4. R.G. Cooper, S. J. Edgett and E. J. Kleinschmidt, Portfolio Management for New Products, Basic Books 2001.
  5. R. G. Cooper, S. J. Edgett and E. J. Kleinschmidt, Benchmarking Best NPD Practices - I. Research Technology Management, 2004, (47):31-43.
  6. The Seven Habits of highly effective Portfolio Management Implementations (2005 Edition), A UMT White Paper, November 2005
  7. G. I. Kendall and S. C. Rollins, Advanced Portfolio Management and the PMO, J. Ross Publishing, Inc., USA, 2003.
  8. A. Kapoor, Get Results – Institutionalize Success, Realization Critical Chain Conference 2004
  9. S. Chamberlin, Keeping PPM Simple, www.gantthead.com, October 8, 2007.

Znajdź nas na Facebooku!