Jak zbudować Biuro Projektów (PMO)?

Jak zbudować Biuro Projektów (PMO)?  - JS Project

W świecie zarządzania projektami, jak również w wielu różnego typu organizacjach coraz częściej słychać o Biurze Zarządzania Projektami (ang. PMO - Project Management Office). Organizacje coraz częściej tworzą taką jednostkę w ramach swoich struktur, dostępne jest oprogramowanie wspierające funkcjonowanie PMO, hasło "PMO" staje się coraz bardziej modne. Powstają wobec tego następujące pytania: podstawowe - czy budować PMO, którym tutaj nie będę się zajmować, przyjmując, że czytelnik tego tekstu już sam wcześniej odpowiedział na to pytanie oraz kolejne: jak zbudować takie PMO, na co zwracać uwagę, co robić, a czego nie robić?

Poniżej znajdziecie podsumowanie doświadczeń zebranych w ciągu ostatnich kilku lat podczas projektów związanych z budową PMO lub też organizacji projektowej.

Wypracowanie docelowej wizji organizacji projektowej

Od samego początku prac trzeba posiadać docelową wizję organizacji projektowej w firmie wdrażającej CZP. Wizja taka powinna powstawać na poziomie najwyższego kierownictwa firmy, najlepiej na poziomie dyrektora naczelnego. Powinna to być własna wizja firmy, co oznacza, że rola konsultantów zewnętrznych powinna sprowadzić się właśnie do doradztwa i konsultacji, a nie tworzenia tej wizji. Mimo, że w pierwszej kolejności realizowane będą jej małe fragmenty, to już na starcie trzeba mieć wizję całości, dostosowaną do zmieniających się warunków rynkowych.

Analiza typów projektów realizowanych w organizacji oraz aktualnego poziomu dojrzałości organizacji w zakresie zarządzania projektami

W wielu przypadkach firmy nie realizują projektów jednego tylko typu. Dlatego też na początku prac celowe jest dokonanie klasyfikacji realizowanych projektów, uwzględniając m.in. takie kryteria jak: wymagania odbiorcy, zakres niezbędnych zagadnień (obszarów wiedzy) zarządzania projektami, wymagania co do dokumentowania przebiegu projektu.
Prócz tego konieczne jest ustalenie aktualnego poziomu dojrzałości organizacji w zakresie zarządzania projektami, także w odniesieniu do zidentyfikowanych typów projektów. Często bowiem ten poziom dojrzałości nie jest jednolity i występują - w ramach jednej firmy - poważne różnice zarówno pomiędzy projektami, jak i jej działami.

Stopniowe (etapowe) podejście do przejścia do finalnej wizji CZP

Zasada zarządzania zmianami, stwierdzająca, że "nie za dużo na raz" ma także zastosowanie do wdrożenia CZP. Nie jest bowiem możliwe wdrożenie od razu docelowego rozwiązania - konieczne jest stopniowe przejście, począwszy od dość prostego, ale od razu przynoszącego wymierne korzyści biznesowe rozwiązania. Dlatego też od razu na początku należy wypracować szczegółowy harmonogram przejścia, łącznie z analizą udziałowców i analizą ryzyk.

Koncentracja w pierwszym etapie na wybranej grupie projektów lub programie

Zasada stopniowego podejścia do przejścia do finalnej wizji CZP dotyczy także jego zakresu funkcjonalnego. W pierwszym etapie warto skoncentrować się na wybranej grupie projektów, względnie na wybranym programie. W jednej z firm właśnie program stał się przedmiotem działań. Opracowano całą koncepcję organizacji biura zarządzania programem, obejmującą następujące zagadnienia:

  • Zadania
  • Miejsce w strukturze organizacyjnej
  • Role i stanowiska
  • Relacje z innymi komórkami w ramach programu
  • Wizja rozwoju biura

Właściwe traktowanie wdrożenia CZP

Sam proces wdrożenia CZP powinien być odpowiednio potraktowany.

Po pierwsze, jest to złożone przedsięwzięcie, wymagające profesjonalnego podejścia projektowego. Oznacza to, że wdrożenie CZP musi być traktowane jak "normalny" projekt, posiadający zdefiniowane cele, uzasadnienie biznesowe, zakres, sponsora i kierownika projektu.

Po drugie, wdrożenie CZP jest procesem dokonywania zmian w organizacji i w związku z tym musi być zarządzane tak, jak każdy proces zmian organizacyjnych (ang. organizational change management). W szczególności oznacza to stworzenie warunków dla dokonywanej zmiany, zbudowanie koalicji na rzecz zmian oraz komunikowanie wizji zmian.

"Sprzedaż" i upowszechnienie podejścia projektowego w organizacji oraz rozpoczęcie niemal powszechnej edukacji w zakresie zarządzania projektami

W sytuacji, gdy organizacja zaczynająca przejście w stronę organizacji projektowej okazuje się być - co stwierdza m.in. analiza dojrzałości organizacji w zakresie zarządzania projektami - na jednym z początkowych etapów tej dojrzałości, szczególne znaczenie ma właściwe podejście do zarządzania zmianami organizacyjnymi. Taka sytuacja wyjściowa oznacza, że daną organizację czeka długa i żmudna droga zmian, zarówno w sposobie działania, zmian kultury organizacyjnej, jak i sposobu pracy na poziomie poszczególnych pracowników.

Znajdź nas na Facebooku!