Postanowienie noworoczne

Postanowienie noworoczne - JS Project

Styczeń – miesiąc w którym piszę felieton, który właśnie czytacie – a zwłaszcza okolice Nowego Roku, to okres postanowień, planowania zmian w swoim życiu, także tym zawodowym. Tworzymy więc wizje, jak to zmienimy się w trakcie najbliższego roku, co osiągniemy, planujemy działania. A jakie są efekty tego wszystkiego?

Sami wiecie: często niestety kończy się po prostu na snuciu tych planów. Więc koło następnego Nowego Roku ta zabawa (cykl) powtarza się.

Dlaczego tak się dzieje? Jedna z przyczyn to syndrom nazywany przez Amerykanów „set and forget it”.  Inną częstą przyczyną jest brak silnej woli w realizacji – całkiem niezłych skądinąd planów. W sumie jednak przyczyny niepowodzeń realizacji naszych postanowień Noworocznych sprowadzają się do „słabej” metody. Jaka więc metoda mogłaby bardzo pomóc zarówno w samym planowaniu, jak i realizacji tych postanowień?

Proponuję zacząć od celów rocznych i związanych z nimi mierników. Dzięki temu będziemy mieli jakby wizję; co chciałbym zmienić w ciągu roku. Następnie – mając ten plan strategiczny – określam cel na 1-szy kwartał, przy czym sam cel określam w sposób inspirujący, niemierzalny i uzupełniam go kilkoma rezultatami, czyli konkretnym stanem, jaki chciałbym uzyskać i związanymi z tymi stanami miernikami, pozwalającymi sprawdzić, czy zbliżam się do swoich kwartalnych celów, czy je osiągnąłem, czy też nie. Mam więc – niemal – kwartalny plan. Niemal, bo teraz jeszcze muszę określić konkretne działania, które – jak sądzę – pozwolą mi na osiągnięcie tych wcześniej określonych konkretnych rezultatów. Mój kwartalny plan jest więc powiązany z moim planem rocznym i składa się z konkretnych celów (najlepiej 2-3-ech faktycznie najważniejszych), kilku mierzalnych rezultatów związanych z każdym z tych celów oraz konkretnych działań. Teraz … do roboty! Realizuję swoje działania, co tydzień lub co dwa patrzę, czy faktycznie zbliżam się do ich uzyskania (mam przecież konkretne mierniki). Swoje działania traktuję, jako eksperyment, jako hipotezę. Więc jeśli nie przynoszą spodziewanych rezultatów, to … myślę, wyciągam wnioski i albo modyfikuję dotychczasowe, albo wymyślam nowe działania. Powtarzanie takiego przeglądu co tydzień lub dwa wymusza dyscyplinę; szybko więc to podejście staje się nawykiem. Znika też efekt „set and forget it”. Nawet mały sukces motywuje, brak sukcesu w eksperymencie jest … normalką, zmuszającą do modyfikacji działań, a może też rezultatów i/lub ich mierników. Na koniec kwartału zaś patrzę na swoje kwartalne cele i ich rezultaty wraz z miernikami. Osiągnięte? Super, planuję więc w taki sam sposób następny kwartał. Nie osiągnięte? Też super, bo mam materiał do przemyśleń, do modyfikacji, do … nowego planu i nowych eksperymentów. A gdy przychodzi kolejny Nowy Rok, to … podsumowuję ostatni kwartał i planuję zmiany i rozwój znowu na rok i pierwszy kwartał nowego roku.

Wierzcie mi – to naprawdę działa.

Zaraz, zaraz powiecie. A co ma to wspólnego z zarządzaniem projektami, czy produktami? Jeśli uważnie przeczytaliście powyższe, to w zasadzie przy każdym z powyższych punktów powinna się Wam zapalić lampka skojarzenia. Bo co robimy w biznesie jako menedżerowie? Ano określamy cele i  staramy się wraz z zespołem je zrealizować. Tyle, że często natrafiamy na sytuacje, jak te opisane na początku felietonu. Nasze tradycyjne metody ustalania celów, jak MBO, okazują się w praktyce nieskuteczne. A może … dałoby się zastosować także w biznesie podejście opisane powyżej?

Ależ tak. Opisana przez mnie powyżej metoda nazywa się OKR: Objectives and Key Results i jest stosowana np. przez firmy Doliny Krzemowej, jak Google, LinkedIn, czy Twitter. Umożliwia ona określenie kilku najważniejszych celów (ang. Objective) firmy, jednostki biznesowej i zespołu; kilku tzw. kluczowych rezultatów (ang. Key Result) dla każdego celu oraz działań, umożliwiających osiągnięcie tych rezultatów. Takie ustalanie odbywa się metodą współpracy, uzgodnień, a nie narzucania przez wyższe szczeble; właścicielem OKR jest dana jednostka i zespół, a nie menedżer z wyższego poziomu; służą one z  jednej strony do doskonalenia, rozwoju, do wyjścia ze „status quo”, z drugiej do synchronizacji – zarówno „w pionie”, jak i „w poziomie” - działań dla osiągnięcia wspólnych celów biznesowych. Tak więc koncepcja OKR-ów jest bardzo prosta. Prosta, co nie znaczy, że łatwa do wprowadzenia w praktyce.

Gdy będziecie czytali felieton, będzie pewnie już kwiecień. Od Nowego Roku minęło już trochę czasu. Spróbujcie jednak zastosować to podejście i do swoich osobistych planów i do … działań biznesowych. Cele – swoje noworoczne – na pewno macie, cele biznesowe na pewno też. Teraz wystarczy przyjrzeć się tym celom, określić KR-y i konkretne działania. Oraz konsekwentnie postępować zgodnie z opisanym procesem. Nie zapomnijcie tylko zaprosić mnie na świętowanie sukcesu.

Felieton ukazał się w piśmie Strefa PMI nr 20

Znajdź nas na Facebooku!