Kanban: stop starting, start finishing – część 2

Kanban: stop starting, start finishing – część 2 - JS Project

W drugiej części kanbanowej opowieści odpowiem na następujące pytania: jak działa system Kanban, jak realizowana jest zasada „pull” i co z ich stosowania wynika zarówno dla opisanych wcześniej problemów biznesowych, jak i dla pracowników i zespołów pracujących wg tej metody oraz dla menedżerów?

Najprościej Kanban w działaniu wyjaśnić przy pomocy poniższego rysunku prezentującego tzw. tablicę kanbanową.

kanban

Po pierwsze pokazuje on aktualną wersję przebiegu procesu: od backlogu (zbioru zadań do realizacji), poprzez development, testowanie i deployment (wdrożenie). Aktualną, gdyż nieco wcześniej mogła ona wyglądać nieco inaczej, np. bez wyodrębnionej kolumny „Done” w Developmencie, dodanej przez zespół jako usprawnienie pozwalające na precyzyjne zidentyfikowanie już zakończonych zadań developerskich. Aktualną, gdyż należy spodziewać się, że ulegnie ona w niedalekiej przyszłości kolejnym zmianom – usprawnieniom. W praktyce stosowania podejścia Kanban jest tak, że jeśli tablica kanbanowa nie ulega zmianie przez 2-3 miesiące, oznacza to, że z pewnością coś jest nie tak z zespołem, który przez ten czas nie zidentyfikował i nie dokonał żadnych usprawnień procesu.

Na rysunku widać także limity WIP określone dla poszczególnych faz procesu, np. limit 3 zadań dla developmentu. Limit ten oznacza, że zespół – w tym przypadku programistów - może pracować nad maksymalnie 3-ma zadaniami. Określenie poziomu limitu jest dla Kanban bardzo istotne, wykracza jednak poza ramy tego krótkiego artykułu. Limit WIP jest tez ściśle powiązany z zasadą „pull” (po polsku „system ssący” prac, co brzmi zdecydowanie gorzej, niż angielski termin „pull”).Pull oznacza bowiem, że praca jest „zasysana/zaciągana” (ang. pull) do danej fazy procesu, np. do testowania, czy developmentu w omawianym przykładzie, wtedy, gdy zespół ma możliwości realizacji tej pracy (tego zadania), tj. gdy liczba realizowanych zadań jest mniejsza iż limit WIP. W przykładzie na rysunku najpierw Deployment może zrobić pull zadania przetestowanego (znajdującego się w kolumnie Done w Testing). Wtedy zespół testerów będzie miał możliwości realizacyjne (liczba zadań w Testing będzie 1, przy limicie WIP równym 2) i zrobi pull zadania zrobionego przez deweloperów (znajdującego się w kolumnie Done w Development). Taki pull będzie następnie kontynuowany przez deweloperów w odniesieniu do zadań znajdujących się w kolumnie „To Do”. Limit WIP i zasada pull umożliwiają więc z jednej strony zbilansowanie możliwości realizacyjnych z kolejką zadań (popytem na prace), z drugiej zaś eliminują znany nam wszystkim z praktyki projektowej mechanizm push, czyli „wpychania” - najczęściej przez menedżerów – zadań do zespołu ponad jego możliwości realizacyjne. A takie „wpychanie” skutkuje – co z pewnością większość z nas doświadczyła bezpośrednio -  wielozadaniowością, wydłużeniem czasu realizacji zadań i projektów, jak i stresem i obniżeniem zadowolenia z pracy.

Tablica kanbanowa na rysunku daje też szereg dodatkowych informacji. Bezpośrednio widać kto realizuje poszczególne zadania („ludziki” i inicjały) oraz z którymi zadaniami wykonawcy mają problemy (czerwone karteczki przyczepione do kart kanbanowych). Bezpośrednio widać też listę zadań do zrobienia (zawartość kolumny backlog), jak i zadania zrealizowane. Razem wraz z informacjami w środkowej części tablicy kanbanowej mamy więc wizualizację stanu projektu w danym momencie - 1-szą zasadę Kanban w praktyce. Natomiast pod poszczególnymi kolumnami – etapami procesu - często przyczepia się inne karteczki, opisujące zasady realizacji prac, np. informacje co zostało przyjęte w procesie jako definicja zakończenia zadania programistycznego.

Tablica kanbanowa daje też informacje o wąskich gardłach, zmusza do zastanowienia się nad cyklem napełniania (ang. replenishment) procesu realizacyjnego oraz nad cyklem wdrażania do produkcji zrealizowanych prac. Te zagadnienia wymagają jednak odrębnego artykułu.

Na koniec warto postawić jeszcze jedno pytanie: a gdzie w tym systemie jest management – kadra zarządzająca?

Moim zdaniem jedną z najważniejszych korzyści Kanban jest to, że jego mechanizmy (opisane powyżej) sprzyjają zarówno samo-organizacji zespołu, jak i wewnętrznej motywacji pracowników, prowadząc w konsekwencji do stanu niemal idealnego z punktu widzenia menedżerów, stanu w którym procesy „same się dzieją”, a produkty niemal „same są wytwarzane”. System pracy Kanban kładzie bowiem nacisk na samoorganizujące się zespoły, dążące do ciągłego usprawniania i doskonalenia. Z drugiej jednak strony dzięki swojej transparentności i stosowaniu kilku stosunkowo prostych narzędzi i mierników, jak Cumulative Flow Diagram (CFD), cykl realizacji (ang. lead time), efektywność przepływu (ang. flow efficiency), czy poziom defektów menedżerowie mają przegląd sytuacji nt. realizacji projektu. Menedżerowie także mogą kształtować budowę systemu Kanban, np. uczestnicząc w określaniu limitów robót w toku, kształtowaniu składu zespołu, przebiegu procesu, jak i zarządzając portfelem projektów firmy oraz relacjami z klientami.

Korzyści biznesowe Kanban

Nadrzędna korzyść systemu Kanban to uzyskanie efektywnego, minimalizującego opór w organizacji mechanizmu wprowadzania zmian i ciągłego doskonalenia rozwiązań organizacyjnych, a tym samym i ich produktów.

Czego jeszcze można spodziewać się jako korzyści systemu Kanban? Praktyczne doświadczenia pokazują, że mogą to być: optymalizacja istniejących procesów, wyższa jakość dostarczanych produktów, poprawa przewidywalności cyklu realizacji zadań (ang. leadtime). Zwiększa się też satysfakcja pracowników z pracy, a dodatkowo Kanban stwarza „luz” – rezerwy czasowe, które mogą być wykorzystane przez pracowników jako czas na rozwój, kształcenie, czy po prostu doskonalenie rozwiązań w firmie oraz pomaganie współpracownikom. Luz, czyli rezerwy, umożliwiają także lepsze reagowanie na zmieniające się warunki biznesu i nagłe zapytania i zgłoszenia prac.

Z punktu widzenia menedżerów najważniejsze potencjalne korzyści Kanban to: zwiększona przewidywalność dostarczania rozwiązań i produktów, większa zwinność biznesowa (ang. business agility) oraz właściwy governance nad działaniami firmy.

A może także: Personal Kanban

Jest jeszcze jeden, trochę nietypowy aspekt omawianego podejścia: tzw. Personal Kanban. Jest to obecnie niemal ruch związany ze stosowaniem filozofii i zasad Kanban do … poprawienia efektywności pracy na poziomie indywidualnym, do efektywniejszej pracy z wykorzystaniem np. tablic kanbanowych osobistych zadań i limitów prac w toku.

Personal Kanban będzie tematem kolejnego odcinka kanbanowej opowieści – już za tydzień.

Znajdź nas na Facebooku!

 
Pliki cookie ułatwiają świadczenie naszych usług. Korzystając z naszych usług, zgadzasz się, że używamy plików cookie.
Ok